tag:blogger.com,1999:blog-2268024342179628104.post2519703512625379545..comments2023-10-31T07:23:51.939+00:00Comments on Colectividade Desportiva: De um gestor...Unknownnoreply@blogger.comBlogger7125tag:blogger.com,1999:blog-2268024342179628104.post-52760535545031252852008-11-02T19:26:00.000+00:002008-11-02T19:26:00.000+00:00O Professor José Manuel Meirim apresentou hoje no ...O Professor José Manuel Meirim apresentou hoje no Público a sua prédica dominical onde desconstroi o modelo vigente de criação legislativa do desporto português.<BR/>No desporto tem havido oportunidades pontuais para gestores e juristas, por exemplo, aplicarem os seus conhecimentos mas a realidade não lhes tem sido benévola.<BR/>Parece que a gestão melhorará menos com afirmações gerais como a que aqui fazem, do que a indicação das realidades nacionais.<BR/>Os artigos do Professor José Manuel Meirim são claros porque se focam "naquilo que eu faço e não naquilo que eu digo".<BR/>Quando estamos perante formas de fazer política desportiva volátil, a persistência dos princípios é muito importante.<BR/>A formação de gestores de desporto é um nicho de sucesso no mercado do desporto português que está falido.<BR/>Anualmente mais algumas centenas de licenciados juntam-se à mão-de-obra existente, competindo em organizações falidas e por lugares onde a pressão da oferta fará baixar o preço da procura de licenciados por exemplo pelo nicho dos empresários dos ginásios.<BR/>A vossa profusão de princípios de gestão gerais choca com este mercado de trabalho a que pertencem.<BR/>Grandes princípios assentes em pés de barro?<BR/>O que é que não está bem no vosso reino da gestão desportiva?Anonymousnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2268024342179628104.post-7545169383203349712008-10-30T12:24:00.000+00:002008-10-30T12:24:00.000+00:00Algumas notas de aprofundamento sobre o que aqui e...Algumas notas de aprofundamento sobre o que aqui escrevi:<BR/><BR/>A gestão pública funciona segundo lógicas políticas contraditórias e procura a cada<BR/>momento dar resposta à complexidade do desenvolvimento social. Esta complexidade e<BR/>racionalidade contraditórias exigem que o sector público actue com uma racionalidade que<BR/>transcende o seu fim, sendo organizado com base na uniformidade, impessoalidade, na força<BR/>dos procedimentos e no controlo, supõe-se que democrático, dos recursos colectivos. Pelo contrário, nas<BR/>empresas a racionalidade está no seu próprio fim, são organizações introvertidas<BR/>e baseadas nos interesses próprios, legítimos certamente, mas que não transcendem o seu próprio<BR/>âmbito. A diferença principal situa-se nos objectivos e nos valores que configuram a<BR/>esfera pública e a esfera privada, respectivamente, o interesse geral e o serviço público e o<BR/>interesse particular e a lógica do mercado.<BR/>O que afirmei é que as instituições públicas regem-se pela resposta às necessidades colectivas, de certo modo contraditórias, expressas pelos cidadãos, enquanto categoria de direitos e deveres que estrutura as sociedades democráticas, ao passo que as instituições privadas regem-se, predominantemente, pela resposta ao benefício e à rentabilidade particular dessa entidade.<BR/><BR/>Sendo essenciais as práticas gestionárias no sector público. Nada no texto inicial aponta em contrário. Mas o que afirmei é que convirá não transpor de forma acrítica as formas de gestão empresariais, com uma lógica de racionalidade e de âmbito diferente, para as formas de organização da administração pública, onde valores sociais como legalidade, democracia,<BR/>funções sociais, normas integradoras, e o nível de objectivos múltiplos e contraditórios, próprios<BR/>do sector público, estão inscritos na lógica da esfera pública de escolha colectiva. A substituição<BR/>do conceito de cidadão pela noção de cliente é sintomática das diferenças marcantes entre Estado<BR/>e mercado. A noção de cliente, envolta numa simples ideia de troca comercial, contribui para<BR/>negligenciar as outras interacções existentes, tais como as trocas solidárias e integradoras, os<BR/>ajustes nas relações e assimetrias sociais e, sobretudo, a relação contratual e legitimante em<BR/>política. Confundir cidadão com cliente é algo que amiude ocorre com gestores que não têm uma dimensão de serviço público.<BR/><BR/>Outro aspecto no paradoxo da filosofia que orienta a nova gestão pública é que as formas indirectas e<BR/>contratuais da tendência actual de governação, incluindo os mecanismos baseados na autonomia<BR/>organizacional ou nas formas de privatização e de liberalização, ao contrário da ideia dominante<BR/>de provocar uma diminuição do Estado e da Administração, antes suportam uma tendência para<BR/>o aumento da regulamentação normativa e, consequentemente, do controlo pelo Estado, sendo<BR/>preocupante que a nova gestão pública, procurando a máxima eficiência, institua maiores<BR/>autonomias sem os correspondentes instrumentos de prestação de contas e responsabilização. É neste ponto que existe uma falha de perspectiva a meu ver grave pelos arautos da gestão que nestes dias tem sido bem evidente.<BR/><BR/>O fracasso, de algumas opções da nova gestão pública nos países<BR/>que a iniciaram nos anos 90, revitalizou uma perspectiva que, partilhando com a nova gestão<BR/>pública a defesa da eficácia governativa, acentua a questão procedimental e não apenas a<BR/>gestionária, recentrando o debate sobre a definição do que é o interesse público e de qual é o<BR/>papel do Estado, secundarizando a questão dos instrumentos de gestão, por muito que isto custe a muita gente... <BR/><BR/>A orientação da gestão<BR/>pública seguirá critérios de eficiência, eficácia e efectividade não apenas económica mas também<BR/>social.<BR/><BR/>Em sistemas do tipo “gestão para o bem comum” o sistema é controlado através da sua ligação à<BR/>lei, predominando o desempenho dos deveres num contexto em que o sistema jurídico tem<BR/>precedência sobre a ordem funcional. O ponto de referência de qualquer processo de<BR/>modernização continua a ser o Estado democrático e constitucional, que torna todas as acções<BR/>governamentais dependentes dos princípios de justiça social, igualdade, transparência, liberdade<BR/>em relação à utilização arbitrária do poder e à corrupção, e neutralidade da administração estatal.<BR/>Na administração pública, deve-se dar prioridade ao bem comum na realização dos seus deveres. As<BR/>actividades de tipo empresarial dos serviços públicos são sempre, portanto, uma gestão para o<BR/>bem comum, a qual está sujeita à prioridade do sistema jurídico.<BR/><BR/>Nos sistemas do tipo “gestão empresarial”, mais anglo-saxónicos, a noção de gestão empresarial<BR/>é dominante, pelo que a administração deve basear-se à partida na gestão e não na lei. Os custos<BR/>de uma tal gestão empresarial que aliena o ideal de bem comum, são imensos, como mostram os<BR/>exemplos nos EUA, com o aumento da fraude e corrupção, no Reino Unido, com os sucessivos<BR/>acidentes ocorridos na empresa de transportes ferroviários, entregue a privados, por falta de<BR/>manutenção, ou ainda a re-nacionalização da Air New Zealand, obrigando o Estado a intervir,<BR/>pagando 3 vezes o preço pelo qual a vendeu, para salvar a companhia da falência,ou a fuga de prisioneiros de uma prisão de alta segurança na Nova Zelândia na Ilha de Wight em 1995, com gestão privada,<BR/>revelam a tremenda complexidade em identificar quem é responsável num sistema de serviço público desenhado no sentido prómercado.<BR/><BR/>Não se deve esconder que este novo modelo de gestão pública trouxe uma nova dinâmica a uma Administração<BR/>voltada para si própria e de costas viradas aos cidadãos, operando no mero<BR/>cumprimento de regras e sem preocupação com os custos. Mas também não se deve esconder que é um modelo reducionista que assenta<BR/>numa visão individualista e económica das relações Estado/sociedade e peca por enorme<BR/>simplismo e excesso de pragmatismo acrítico. E isto não sou eu que o escrevo, mas é suportado por autores como Pollit ou Peters <BR/>A gestão do sector público deve lidar com outros valores para além dos de eficiência e<BR/>eficácia, valores como a transparência, a equidade e a justiça social. Por isso o conceito de gestão pública se amplia num conceito mais abrangente, ou seja, o de governação, o qual não é<BR/>restrito à gestão interna e à organização mas vai mais além, e inclui relações externas entre as<BR/>organizações públicas e o ambiente socio-político, tem em conta a complexidade da rede de<BR/>políticas públicas, com os seus diversos participantes, públicos, privados, todos com diferentes<BR/>objectivos, interesses, estratégias, posições e poderes. Gerir serviços públicos significa<BR/>administrar num contexto político e dirigir esforços e competências de forma a maximizar<BR/>o interesse colectivo, pelo que se exige uma liderança multifacetada, bem diferente do estilo privado, seja no desporto, na pesca ou na aviaçãoJoão Almeidahttps://www.blogger.com/profile/14082683218280486956noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2268024342179628104.post-71336905730370257872008-10-30T11:07:00.000+00:002008-10-30T11:07:00.000+00:00Gerir sem Gestão – A Quadratura do Círculo?Caro Jo...Gerir sem Gestão – A Quadratura do Círculo?<BR/><BR/>Caro João Almeida, em abono da discussão e da troca frutífera de ideias e conhecimento para o desporto em Portugal:<BR/><BR/>Em Portugal tem sido muito comum dizer-se que se pode gerir sem utilizar aquilo que foi constituindo ao longo de todo o século vinte a “ciência da gestão” ou “Management”. <BR/><BR/>Diz-se, dizem muitos arautos dessa “idiossincrasia”, que a gestão é uma arte, por exemplo, e que tudo depende de maior ou menor sensibilidade humana, maior ou menor conhecimento e reconhecimento do contexto ambiental e cultural das organizações. A gestão é, dizem em continuação, muito mais que técnicas e métodos, e a boa gestão muito mais ainda. <BR/><BR/>Por isso, nestas visões, muitas vezes patrocinadas por completos “outsiders” da própria gestão, a quantificação interessa pouco, medir serve para quase nada, calcular custos e proveitos é despiciendo, avaliar desempenho é atacar a individualidade, planear e definir as estratégias é perda de tempo pois tudo muda instantaneamente. <BR/><BR/>Gerir torna-se, portanto, nestas condições de enquadramento conceptual, algo que é quase oculto e fora das conhecidas lógica e racionalidade económica.<BR/><BR/>Assim tendem a imperar outras racionalidades, desde logo nas organizações desportivas a racionalidade e a correspondente metáfora política, e aquelas organizações passam a ser sobretudo centros de afirmação de poder e poderes e os resultados e a eficiência ou mesmo a produtividade de factores e recursos são desprezadas. <BR/><BR/>Surge também, por vezes paralelamente e em reforço, um discurso vago em torno das pessoas e da cultura de cada organização, que sendo relevantes para os gestores e a gestão que também os analisam e trabalham devidamente, são todavia enquadrados por análises e métodos não de gestão mas sobretudo sociológicos e onde a crítica sistemática aos fundamentos e alicerces das organizações muitas vezes transparece ou é enaltecida. <BR/><BR/>E assim podem aparecer a gerir as organizações, sobretudo as que não estão sujeitas a lógicas de mercado e concorrência como o são normalmente as “desportivas comunitárias”, todo o tipo de “gestores”, mesmo aqueles que dominam pouco ou nada das técnicas e métodos científicos da gestão ou “Management”.<BR/><BR/>Claro que Drucker, o pai inequivocamente reconhecido da gestão pelos gestores e académicos da gestão, dedicou uma das várias fases da sua vida às organizações não lucrativas (tendo criado a sua fundação a elas dedicada), mas fê-lo sobretudo como ele escreveu pela sua cada vez maior importância e também para nelas se aplicarem conhecimentos e métodos e lógicas da gestão, ainda que devidamente adaptados, que pudessem permitir a essas organizações não-lucrativas darem às respectivas sociedades valor, benefícios e resultados cada vez mais relevantes. <BR/><BR/>Não lhe passava pela cabeça nem pela escrita que se pudesse “gerir sem gestão”, ou como eu prefiro apelidar aqui “fazer a quadratura do círculo”.<BR/><BR/>E em Portugal é muito esta quadratura que se fez durante longos anos e ainda se faz nas organizações desportivas, agora sim, com os resultados que estão bem à vista e que eu tenho procurado destacar nos meus escritos. <BR/><BR/>Basta ver o que o JM Constantino refere sobre a dedicação orçamental do Estado ao desporto no post anterior deste BLOG (os tais 20% do total que corresponderão, eventualmente, à aplicação ao desporto da “Lei de Pareto dos 80/20”), que só é possível pela fragilidade gestionária de todo o sistema desportivo, obviamente.<BR/><BR/>Gostava que me desse exemplos dos tais imensos prejuízos que a aplicação dos instrumentos de gestão acarretaram para algumas organizações públicas ou do terceiro sector que os passaram a aplicar sem cuidarem da sua contextualização ou adaptação. E se essas dificuldades foram devidas à aplicação dessas lógicas e instrumentos de gestão ou à impossibilidade de os aplicar como devido, muitas vezes por influências políticas ou mesmo manobras político-ideológicas. Mas gostaria de conhecer os exemplos que tem em mente. <BR/><BR/>Quanto à nova gestão pública é mesmo, como diz, “outra guerra e conversa”, que ainda cá não chegou a meu ver…! Mas que serviu nos EUA no tempo do Presidente Clinton para “Reinventar a Administração Americana” (o Relatório de Base foi publicado há mais de doze anos em Portugal pela Editora Quetzal).<BR/><BR/>José Pinto CorreiaJosé Correiahttps://www.blogger.com/profile/17175025361489910885noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2268024342179628104.post-20926424220683687762008-10-30T11:06:00.000+00:002008-10-30T11:06:00.000+00:00Nesta sua última frase, João Almeida, diz:"O despo...Nesta sua última frase, João Almeida, diz:<BR/>"O desporto é um bom exemplo para se avaliar as diferenças entre gestores que compreendem a sua matriz simbolica e valor cultural das organizações desportivas, face áqueles que olham a gestão do desporto como um produto igual a tantos outros e se limitam a decalcar as técnicas tradicionais. Os resultados, desportivos e não só, estão à vista para quem os quiser confrontar."<BR/><BR/>Vocês falam de duas coisas uma a direcção do desporto como sector, partindo da outra que é a gestão das organizações.<BR/><BR/>Sugiro que se distinga uma da outra.<BR/>No desporto acontece que são aqueles que têm os genes desportivos mais puros, seja lá o que isto for, que maltratam o desporto sem princípios e sem ética.<BR/><BR/>No fim do texto inicial do João Almeida sugere que o caminho se faz caminhando realçando os limites dos indicadores segundo Bourdieu.<BR/>Ora se o caminho se faz caminhando a importância dos indicadores é que eles existam e sejam analisados e consumidos mesmo com possíveis erros.<BR/>Do outro lado estão aqueles, que mesmo nestas páginas, já demonstraram a dificuldade que possuem em lidar com indicadores e estatísticas e se ficam pelo domínio dos princípios.<BR/><BR/>O que vos proponho é que procurem aplicar a Vossa erudição aos indicadores objectivos da realidade desportiva portuguesa, sem a qual temos uma enorme dificuldade em descortinar a direcção para que caminhamos como sector e como organizações individuais.<BR/><BR/>O desporto português tem hoje maior capital humano e as possibilidades de aplicação das ciências cresceu.<BR/>Porém a minha concepção actual é que a academia desportiva portuguesa espraiou-se sobre a imensidão do conhecimento desportivo e não possui um core.<BR/><BR/>A busca e afirmação desse core não foi ainda definida como um objectivo nacional ou das diferentes instituições académicas.<BR/><BR/>Sem esse core politicamente é dificil ou impossível fixar os parceiros associativos, empresariais e políticos.<BR/><BR/>O core também deveria ser transversal às ciências e às cátedras, etc...Anonymousnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2268024342179628104.post-58925783571479997222008-10-29T20:04:00.000+00:002008-10-29T20:04:00.000+00:00Caro José Pinto CorreiaNão é a aplicação de método...Caro José Pinto Correia<BR/><BR/>Não é a aplicação de métodos e técnicas de gestão por si só que fazem uma boa administração.<BR/>O exemplo que deu das empresas públicas é bem oportuno para constatar esta afirmação.<BR/>Não foi a responsabilização dos gestores, o compromisso com objectivos de gestão e outras mudanças introduzidas no actual regime do sector empresarial do Estado que evitou e impediu as permanentes derrapagens orçamentais nas empresas públicas.<BR/>Muito menos tornou a sua gestão mais transparente e independente de influências políticas.<BR/><BR/>É evidente que Buchanan e muitos autores daquela escola nos explicam que a regulação é um mercado muito semelhante aos demais.<BR/><BR/>Como escrevi optei por não me pronunciar sobre a "nova gestão pública". Por certo está a par de graves danos sociais e económicos ocorridos em instituições que se limitaram a importar acriticamente para o sector público lógicas de gestão empresarial classicas. Dessas diferenças nota o casal Denhardt no livro com o sugestivo titulo "The New Public Service: Serving, Not Steering" <BR/><BR/>O proprio Drucker é o primeiro a reconhecer as diferenças na gestão empresarial classica face a sectores não lucrativos.<BR/><BR/>Portanto, e em sintese, é importante saber aplicar os instrumentos e perceber que as lógicas de racionalidade das organizações públicas são bem diferentes das organizações privadas e estas bem diferentes das organizações do sector social.<BR/><BR/>O planeamento estratégico, gestão por objectivos, avaliação de desempenho não fazem uma boa gestão sem se ajustarem a dois aspectos essenciais. As pessoas e a cultura organizacional.<BR/><BR/>E há muita gente que não quer perceber isso.<BR/>O desporto é um bom exemplo para se avaliar as diferenças entre gestores que compreendem a sua matriz simbolica e valor cultural das organizações desportivas, face áqueles que olham a gestão do desporto como um produto igual a tantos outros e se limitam a decalcar as técnicas tradicionais. Os resultados, desportivos e não só, estão à vista para quem os quiser confrontar.João Almeidahttps://www.blogger.com/profile/14082683218280486956noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2268024342179628104.post-36354972191359530362008-10-29T16:43:00.000+00:002008-10-29T16:43:00.000+00:00Caro João Almeida,Quem como eu é gestor de formaçã...Caro João Almeida,<BR/><BR/>Quem como eu é gestor de formação básica desde há três décadas, e recentemente se passou a dedicar ao desporto, depois de ler o seu texto fica com arrepios.<BR/><BR/>Ainda me lembro das muitas e doutas opiniões que encheram as nossas praças e que diziam que as empresas nacionalizadas, públicas ou melhor estatais, eram entidades com lógicas empresariais muito, muito, especiais. E depois durante quase vinte anos davam prejuízos colossais de que ninguém era responsável ou queria dar resposta aos contribuintes. <BR/><BR/>Conhecemos bem a lógica política, e a teoria da escolha pública que tem um prémio Nobel encarregou-se e encarrega-se de a esclarecer academica e cieníficamente, dos políticos do dia que sempre temos em tudo quanto é lugar público, que manipulam dinheiros e decisões como entendem. <BR/><BR/>Mas para gerir há métodos e técnicas que são indispensáveis e que na tal administação pública muito especial são puramente esquecidas ou desusadas: estatística, contabilidade geral e sobretudo analítica, cálculo de preços, orçamentação por objectivos, planeamento estratégico. <BR/><BR/>Depois sobram os improvisos, os curandeiros ou aprendizes, os desleixos, a ineficiência, a ineficácia e a ausência de prestação de contas e custos.<BR/><BR/>Já nem vale a pena falar em Portugal na "nova gestão pública", porque nem existe ela nem os seus princípios essenciais.<BR/><BR/>Gostava mesmo era de perceber a tal lógica tão própria e difícil de gerir da coisa pública - ou do sector não lucrativo ou do terceiro sector como são designados nos tais países paladinos da "nova gestão pública" que nem sequer já são só os tradicionais anglo-saxónicos. <BR/><BR/>E saber então avaliar se os instrumentos e métodos mais comuns da gestão desenvolvidos durante décadas lhe são assim mesmo inaplicáveis.<BR/>Quanto à citação do sociólogo Ricoeur também poderia acrescentar em meu auxílio a do denominado pai da gestão, Peter Druucker quando referiu que: "Não há países desenvolvidos e subdesenvolvidos, há países administrados e subadministrados". <BR/><BR/>E Portugal, no desporto, parece-me estar mais próximo dos últimos. Não acha?<BR/><BR/>José Pinto CorreiaJosé Correiahttps://www.blogger.com/profile/17175025361489910885noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2268024342179628104.post-59730013559197490942008-10-29T07:25:00.000+00:002008-10-29T07:25:00.000+00:00É verdade, é verdade...O problema é que não é só n...É verdade, é verdade...<BR/><BR/>O problema é que não é só no sector público que se encontram gestores que insistem em não fazer aquilo que os técnicos da gestão (esses gurus!) lhes recomendam.<BR/><BR/>Também na privada, reino de eleição da racionalidade, há gestores (e são até a maioria, curiosamente) que insistem em decidir pela própria cabeça, sem o apoio precioso dos gurus... E os tribunais do comércio estão cheios de entusiásticos gestores "racionais" que, muito racionalmente, foram à falência...<BR/><BR/>É curiosa a abordagem "pseudo-científica" que aqui se faz da gestão.<BR/><BR/>A perplexidade de há dias do Greenspan pela incapacidade demonstrada do mercado se auto-regular, demonstra bem que um futuro risonho e promissor aguarda os gurus da eficiência e do mercado...Anonymousnoreply@blogger.com