Quando a ausência de decisões e de sinais são os melhores sinais

Quase a terminar o ano de 2011, constatamos que um conjunto de decisões relacionadas com a prática e a gestão desportiva foram e vão continuadamente sendo adiadas. Para lá da necessidade dessas decisões, é importante referir que existiram afirmações públicas que essas mesmas decisões iriam acontecer ainda durante 2011.

Muitos cenários podem ser levantados e até fundamentados com maior ou menor rigor, mas não deixa de ser um sinal claro que a ausência de respostas, sinais ou decisões levantam algumas questões sobre a prioridade que os assuntos desportivos vão assumindo actualmente. Ou supostamente podem retractar a complexidade e o impacto que as decisões poderão proporcionar para todas as organizações relacionadas directa ou indirectamente com o fenómeno desportivo.

O silêncio vai imperando e se é verdade que podemos estar todos a ‘remar’ para que existam condições para conseguir tomar as melhores decisões, também não deixa de ser verdade que alguns dos projectos, participantes, parceiros ou objectivos já foram distorcidos, perdidos e a contextualização foi bastante alterada para lá da crise financeira, económica e social.

Creio que a ausência de sinais se enquadra mais no campo do fenómeno desportivo não ser encarado como uma das principais prioridades (ou secundárias…) governamentais do que estarem a fazer o máximo de esforços para que as decisões sejam as melhores possíveis (e para quem?). É preocupante que a comunicação seja quase nula e acima de tudo, quando existe, seja pouco clara e concreta, proporcionando um ruído que em nada beneficia a planificação de qualquer ano ou actividade desportiva. Assegura-se a quem menos precisa em termos de apoio e que mais visibilidade tem, e deixa-se ir desfalecendo aos poucos quem apenas foi conseguindo sobreviver e, durante anos a fio, garantiu a real oferta desportiva às crianças e aos jovens.

Vivemos num contexto onde qualquer solicitação de informação é considerada uma afronta a quem decide. E por isso, qualquer demonstração pública para sabermos de facto que interpretação haveremos de ‘ligar’ aos sinais (in)existentes proporciona pouco mais do que ruído a somar ao já existente.

É urgente decidir. Prefere-se ir adiando a decisão com a esperança de que a decisão irá doer menos pelos esforços que estão a ser feitos? E quais esforços e quais os indicadores e factores críticos que estão a ser levados em conta? A ideia - não contabilizada ou quantificada - é que algumas entidades foram forçadas a desistir, terminar ou ir para outros campos de acção. E isto agradará a quem decidirá? No meu ponto de vista, sim…

Os hábitos de formação dos dirigentes desportivos

No âmbito de um convite para abordar o campo da formação dos dirigentes desportivos em Portugal, deparamo-nos com as dificuldades de captar estatísticas relativamente a esses mesmos hábitos. Não sabemos bem quem são, o que fazem e como o fazem, e que caminhos percorreram até chegar a essas tarefas.

Temos a definição do que pode ser considerado um dirigente desportivo na Lei de Bases, mas não deixa de ser verdade que o mesmo pode encaixar-se na área do voluntariado, profissional, vários cargos e/ou tarefas, não sabendo que tipo de formação ou anos de experiência como ex-atleta, ex-treinador, ex-árbitro, etc., necessita para exercer esses mesmos cargos.

As entidades que regulam a prática desportiva foram debruçando-se sobre as formações para ser treinador, quer seja para escalões de formação quer seja para os práticas mais competitivas/profissionais. Na área da arbitragem, a formação é direccionada e bem dirigida no que concerne à evolução e aos vários escalões existentes. Se o dirigismo assume um papel importante e com bastante peso no resultado final da oferta final do desporto em Portugal seja ao nível da prática desportiva seja ao nível do produto/serviço, não se compreende o 'porquê' de continuarmos a desleixar esse campo, a oferta formativa, as necessidades existentes e captadas.

Com uma simples procura, é possível concluir que a oferta hoje de formação para os cargos de dirigentes é superior. Não apenas a oferta da formação académica, mas também por parte das Autarquias, ex-IDP, Empresas e ONG's. Tem crescido, tem chegado a mais locais, está mais ampla, mas sem qualquer controlo de oferta, qualidade e acima de tudo, das necessidades existentes e dos perfis que nos rodeiam.

Também aqui é preciso ir ao encontro do que já se 'oferece' em outros campos e dividir a formação que é necessária em dois campos (no mínimo):

- Hardskills, onde se encaixa a vertente educacional, académica, experiências como atleta, dirigente, árbitro ou outros cargos. - Softskills, os valores pessoais, as atitudes e os comportamentos relacionados com a escuta activa, saber trabalhar em equipa, compromisso colectivo, liderança, etc.

Não é suficiente aumentar o número de pessoas formadas. A oferta e o seu crescimento deverá considerar as necessidades e o contexto. Responder a questões como os pontos fortes, a melhorar e qual a estratégia global para atingir um objectivo.

A formação de dirigentes deve oferecer uma maior componente e estar cada mais voltada para o saber fazer, diminuir as 'quintas' existentes e conseguir criar uma maior sintonia entre as partes envolvidas no processo, recorrer-se à aprendizagem e à inclusão dos vários elementos na tomada de decisão sobre os conteúdos das formações, visar o compromisso de acção e obtenção dos resultados e proporcionar um processo de reflexão contínuo com o intuito de melhorar em todos os momentos.

Felizmente o dirigismo actual é dedicado, embora isso não seja suficiente, possui pessoas motivadas, mas a pouca formação ou o desalinhamento existente pode em pouco tempo desmotivar e desalinhar as pessoas que ainda se debruçam voluntariamente ou desvirtuar as que em termos profissionais, são dirigentes desportivos.

Por último, quer se goste quer não se goste, conclui-se cada vez mais que são algumas competências não técnicas que vão diferenciando as boas organizações sejam elas focadas em fins lucrativos ou não. Competências que podem ser treinadas, formadas e acima de tudo, porque muitos dos dirigentes as colocaram em prática enquanto atletas, treinadores ou árbitros. Falamos de competências como a liderança, sermos inteligentes em termos emocionais, sabermos comunicar e deixarmos que comuniquem de forma mais clara e concreta, e acima de tudo, o dirigismo ser interdependente de outras áreas do desporto.

Ter ou não ter visão

Os tempos sociais em que vivemos têm gerado e ‘obrigado’ algumas entidades a alterar os seus hábitos diários e operacionais. A forma como algumas organizações desportivas vivem ou viviam, foi-se alterando, umas de forma mais pacífica outras de forma quase abrupta. Para as organizações que tiveram a capacidade de observar e escutar o que estava a acontecer em seu redor, tiveram a perspicácia de conseguir antecipar algumas das alterações sociais, de prática desportiva, medidas governamentais, etc., e com isso, fazer com que a mudança fosse menos penosa e porque não, até criar uma possibilidade de melhorar alguns procedimentos e oferta dos seus serviços.

Estas alterações que individual e colectivamente vamos sentindo, independentemente da organização a que nos referimos, terá maior ou menor lógica consoante estas alterações sejam coerentes com a visão de existência que a organização propriamente dita tem e assume nas suas acções e atitudes diárias.

Uma visão – contextualizando nas organizações – é ter um horizonte de pensamento e estratégia temporal alargado, proporcionando um estado onde se pretende chegar. Permite antecipar, através do que já realizámos, porque o realizámos e onde isso nos pode conduzir. É um cenário que tem a particularidade construtiva e positiva de poder revelar o futuro ideal e desejável onde a organização e os elementos que a constituem pretendem estar.

Perante isto, alguns dos chamados ‘sectores desportivos’ como o desporto para trabalhadores, escolar, federado, etc. foram sofrendo alterações nos últimos anos, umas de forma propositada outras mais impostas.

Já em artigos anteriores defendi que perante algumas ‘questões’ sociais ou de mercado, a fuga para a frente de entidades relacionadas com o desporto como o IDP, INATEL, Autarquias ou Federações, teve como principal defeito o não proteger a visão da razão de existência que faz com que algumas dessas entidades existissem. Seria preferível parar, desconstruir as acções que diariamente regem essas entidades e pensar o que se poderia ou deveria fazer para que a visão se mantivesse exequível e aliciante em termos existenciais e motivacionais.

À resposta que a visão de organização a ou b não tem mais razão de existência, manter a 'fachada' e ir procurando outras formas de entretenimento é adiar a morte lenta das organizações. Tal desaparecimento apenas não acontece porque existem factores (diria) totalmente apoiados em razões não desportivas.

Não sendo apenas um erro das organizações desportivas, ao não investirmos tempo no que poderá ser o futuro a médio-longo prazo, mantêm-se a repetição de erros em detrimento de alguns caprichos. Pensarmos demasiado no futuro enquanto se perde o balão de oxigénio que durante tantos anos fez com que as organizações desportivas tivessem uma razão de existir é desequilibrar a balança estratégica. Até quando se conseguirá viver assim?

Um livro sobre equipas de elevado desempenho

Há uns meses decidi juntar uma série de variáveis e começar a escrever um livro sobre equipas de elevado desempenho. Juntar experiências profissionais como colaborador dos vários locais onde já trabalhei, chefia noutros projectos que dirigi, formador, coach de empresas e equipas desportivas, facilitador no Conselho Europeu para a formação, e por fim, uma carreira amadora como desportista.

Após algumas conversas, decidi que o livro deveria ter experiências contadas na primeira pessoa por quem gere, lidera e faz parte de equipas. Equipas transversais aos diversos mercados, áreas e desportos. Tentou abranger a visão e experiência de pessoas que estão à frente de uma organização com mais de 2 000 colaboradores, bem como a pessoa que lidera uma das melhores orquestras mundias, ou uma Fundação Calouste Gulbenkian ou ainda treinadores, entre eles, o que lidera uma selecção de futebol que possui no seu elenco jogadores como Ronaldo, Nani, Coentrão, Moutinho, etc.

Não foi nas pessoas em si que foquei a atenção, mas na forma como essa pessoa gere e lidera e se relaciona com os seus colaboradores, colegas, atletas, superiores, etc. O que pode ser interessante para um blog sobre desporto é verificar o que as pessoas das organizações desportivas e treinadores em si defendem o que pode ser fulcral para se conseguir equipas de elevado desempenho.

A grande maioria dos treinadores (atenção que foram apenas abordados apenas treinadores de desportos colectivos) e um administrador da SAD de um dos ‘grandes’ do Futebol, dão muito ênfase a três factores quando se aborda os processos de grupo em equipas que eles treinam ou fazem parte da Administração:

- Compromisso colectivo de qualquer elemento que integre uma equipa, ou seja, não há qualquer hipótese de um objectivo individual estar acima do objectivo colectivo. E todos têm de o assumir como seu.
- Regras claras e muito simples, tão claras que não haja qualquer dúvida de intrepertação e tão simples quanto a forma de a colocar em prática para todos. Regras que possibilitem consequências directas e justas.
- Por último, não confundir deveres, direitos e papéis dos atletas e ainda, um ponto unânime, justiça “fair but not equal”, acrescento eu.

Ainda no desporto, comparando alguns dados de estudos mundiais com aquilo que foi referido pelas seis pessoas da área desportiva, o que se entende por equipas de elevado desempenho são as equipas que conseguem fazer perdurar os seus desempenhos por algum tempo (não determinado), conseguem com bastante regularidade superar as expectativas e possuem determinados processos de grupo, entre eles:

- Partilha dos modelos mentais, conseguir ‘adivinhar’ o que os outros podem pensar
- Todos têm regras e responsabilidades claras
- Optimizam recursos aprendendo e adaptando-se
- Visão clara e partilhada por todos
- Encaixam num ciclo de disciplina de preparação – desempenho – reflexão
- Têm uma forte liderança colectiva
- Desenvolvem um forte sentimento colectivo e de confiança
- Gerem e optimizam os resultados
- Cooperam e coordenam

Aparentemente, todos nós conseguimos contextualizar e verificar que estes processos de grupo e características de equipas com elevados desempenhos estão ou devem estar presentes nas organizações empresariais, federações ou alguns clubes. Até porque a grande maioria das características aqui referidas estão dependentes das pessoas e das relações humanas que se criam e não apenas de recursos dispendiosos ou ferramentas não acessíveis a todos.

Diria eu que seria interessante verificar quais os mecanismos apenas processuais (não falo de receitas operacionais ou extraordinárias, de apoios estatais, etc.) que os grupos de trabalho nas diversas federações possuem para conseguirem relacionar alguns bons resultados (ou nem tanto) com as ferramentas de gestão e liderança dos seus grupos de trabalho. E não falo das equipas desportivas propriamente ditas, mas sim de todo o pessoal de apoio, logístico técnico, administrativo, etc…

Vamos finalmente trabalhar em equipa?

Nos últimos dias ouvimos diversas vezes apelar à capacidade de trabalharmos todos juntos, alinhados, com um objectivo comum e, concordando ou não, a 'remar' todos para o mesmo lado. Como uma equipa, certo? De acordo!

Mas porquê agora? Ou sempre foi e de alguma forma, essas palavras diluíram-se por interesses e objectivos individuais, desalinhados e sem qualquer estratégia de inclusão de todas as partes que devem estar envolvidas?

Observando com mais atenção, deparamo-nos com diversos tipos de organização:

- As que já trabalhavam, trabalham e querem continuar a trabalhar em equipa apesar de terem consciência que não é uma solução mas uma ferramenta, e como tudo, existem momentos em que os resultados não são os desejados e mesmo assim, não desistem de os alcançar em equipa;

- As que afirmam desejar trabalhar em equipa e por ‘ondas sociais’, consideram que em alguns momentos é bem aceite socialmente o apelar a trabalhar em equipa, alinhados, objectivos comuns, mas apenas nos momentos mais difíceis da sociedade, organizacional ou grupal;

- As que trabalhar em equipa vai contra tudo o que está institucionalizado individual e organizacionalmente, mas, quase obrigados, afirmam que trabalhar em equipa pode ser uma das receitas que já são utilizadas por outras, pelo sim pelo não, deixa cá ver o que dá isto!

O factor ‘trabalho de ou em equipa’ entrou claramente no nosso vocabulário. Associado a bons resultados empresariais e desportivos, o processo de trabalho em equipa está invariavelmente no nosso discurso quando desejamos premiar um conjunto de pessoas que conseguem atingir bons resultados. São vários os exemplos em discursos de motivação colectiva ou como factor crítico de (in)sucesso para determinados resultados ou o alcançar dos mesmos.

E para além de ter entrado no nosso dia-a-dia, criou-se a ideia de que em equipa tudo se torna mais fácil e por vezes, até de forma célere. Não direi que a ideia está 100 % correcta ou incorrecta, mas como poderá ser comprovado através de diversos exemplos, o processo de trabalho em equipa é dinâmico, desafiante, dependente de inúmeros variantes e exige o domínio de bastantes ferramentas. Não consigo dizer o que pesa mais na balança do trabalhar em equipa, se o querer ou o conseguir. Mas parece-me sinceramente que muito se fala, mas pouco se quer.

A actual situação social que inclui dificuldades no campo organizacional, empresarial e focado muito na 'crise' económica e de valores comportamentais e sociais que estamos a viver (provavelmente bem mais grave que a económica ou financeira), potencia ainda mais a temática das equipas como o ponto ‘salvador’ dos processos e de alavancar melhores resultados.

Porque queremos formar equipas? Na verdade, exige bastantes esforços para constituir uma equipa. Crescer de um aglomerado de pessoas ou de um grupo para uma verdadeira equipa, com tudo o que está inerente à dinamização e gestão de equipas. Esforços temporais e dedicação de recursos que naturalmente pesam nos bolsos de quem suporta a durabilidade dos processos de grupo. E claramente não vale a pena considerar essa hipótese se não soubermos o que de positivo a mesma pode proporcionar para o grupo de trabalho e para alcançar os objectivos propostos. E muito menos, por ‘modas sociais’.

E é nas vantagens das equipas que surge outra questão tão ou mais relevante: o que faz funcionar uma equipa? A liderança das mesmas? Os elementos que a perfazem? Competência? Respeito? Comunicação? Que processos de grupo a organização e o líder utilizam para potenciar os recursos, alinhar objectivos, comprometer as pessoas e alcançar o tão famigerado, mas sempre subjectivo, sucesso.

Lembrar-nos de copiar os bons exemplos ou boas práticas só quando as coisas correm mal é tipicamente português. Não raciocinarmos sobre a razão das coisas leva-nos a copiar sem compreender o conteúdo das práticas. O não raciocinar leva-nos a não ter capacidade de reflectir sobre as práticas, sejam elas correctas ou incorrectas.

Para terminar deixo uma definição de equipa, não porque seja muito melhor que outras, mas porque possui uma característica que nos falta, a capacidade de reconhecer: «Uma equipa não é um conjunto de pessoas com vários títulos ou descritivos funcionais. É uma congregação de individualidades, na qual cada uma tem de assumir um papel que é reconhecido pelas outras.» A frase é de Raymond Meredith Belbin em «Team Roles at Work».

Por último, Ken Blanchard faz uma relação das razões porque falham as equipas:
- Mau ou inexistência de planeamento;
- Poucos incentivos no que diz respeito à criatividade, superação e na excelência dos resultados;
- Inexistência de responsabilização, alinhamento e envolvimento de todas as partes no processo;
- Escassos recursos e má definição de prioridades na identificação da necessidade desses mesmos recursos (tempo, financeiros, espaços, etc.);
- A não aposta em formação para os elementos da equipa;
- Má gestão emocional e de conflitos;
- Inexistência de responsabilização e distinção por falta de acompanhamento e apoio de quem lidera perante quem operacionaliza;
- Estilos de liderança desadequados do ambiente e contexto e incapacidade de liderança situacional;
- Má definição de objectivos e tudo o que engloba os mesmos serem concretizados;
- Má ou inexistente definição das tarefas de todos os elementos da equipa, o porquê das mesmas e o que se pretende que as mesmas contribuam para uma acção colectiva.

Velhos hábitos

Um dos fundamentos da independência de uma organização - neste caso de uma autoridade desportiva - assenta na possibilidade de tomar decisões racionais fundadas em objectivos bem definidos, com vista a promover os interesses da actividade que governa ou regula, em particular dos seus agentes (atletas, técnicos, clubes), sem a intromissão de interesses terceiros nos resultados das suas decisões.

Nem sempre o sucesso nos resultados se encontra de mão dada com a independência - nomeadamente a independência política -, bem pelo contrário. Porém, quando uma organização toma decisões lesivas e se acumulam suspeitas sobre a sua probidade, numa mistura explosiva de incompetência e corrupção, os efeitos são devastadores.

A cronologia recente de acontecimentos durante as eleições para a FIFA espelham este facto, com a exploração mediática dos escândalos de corrupção e compra de votos. A promiscuidade entre politica e desporto é tão velha quanto as normas que a proíbem. Não é pela sua consagração estatutária ou regulamentar, como recentemente se constatou no movimento olímpico português, que usualmente se olvida tal princípio de independência, até ao momento onde os interesses colidem. Várias das grandes organizações desportivas passaram por momentos críticos semelhantes. Os bastidores do poder, no caso concreto da FIFA, encontram-se documentados, provavelmente com o rigor de nenhuma outra instituição federativa internacional, em diversas obras. O jornalista americano Grant Wahl, que assumiu inicialmente a sua candidatura ao cargo de presidente do organismo que superintende o futebol mundial, descreveu, por dentro, o funcionamento de todo o sistema.

Compreende-se e justifica-se o interesse jornalístico, no exercício da sua função de “watchdog” numa sociedade moderna, lamenta-se contudo, salvo raras excepções, que a análise se tenha focado apenas no domínio ético e se tenha afastado de um elemento decisivo que alimentou aquele que pode ser o maior caso de corrupção na história do desporto moderno, concretamente a incapacidade dos quadros dirigentes em adaptarem a governação das suas organizações a uma sociedade globalizada, com os novos desafios políticos, económicos, culturais e sociais que hoje atravessam o desporto, desde a sua vertente profissional até ao mais singelo praticante informal.

Blatter perdeu a face na guerra que comprou com a União Europeia na sua proposta, inviável, da regra “6+5”, tomou posições sexistas e homofóbicas que debilitaram o prestígio da organização que dirige. Foi incapaz de modernizar a estrutura do futebol, compreender os sinais dos tempos, alterar os vícios do seu modelo de gestão ou apresentar uma agenda reformista quando todos os analistas há muito anteviam um desfecho como o sucedido.

Não se liberta tão cedo do libelo de clientelismo político, da teia de pequenos favores em que enredou a FIFA e da falta de cultura democrática na sua liderança, denunciado por grupos influentes que pugnam por uma reforma radical da instituição, ou por entidades representantes dos clubes e patrocinadores que reclamam medidas de fundo.

Para já quais as intenções do novo presidente eleito? Recomendar um político com um passado cristalino (!?) como Kissinger para pôr ordem na casa e contratar um antigo quadro do FBI para investigar as ocorrências… Tudo isto enquanto florescem os casos de viciação de resultados.

Acresce, no caso da FIFA, mas também de outras federações internacionais, que a atribuição da organização dos seus eventos de maior nomeada a economias emergentes e países da antiga esfera soviética, no intuito de abrir novos mercados e, em alguns casos, obter, entre outras garantias, decisões mais céleres devido à falta de escrutínio democrático, acarretou, obviamente, um enfraquecimento dos países ocidentais na cadeia de poder das grandes organizações desportivas e a maior influência de outras latitudes, cujos países não são propriamente o paladino de independência e transparência, como é o caso da Rússia ou do Qatar.

Por outro lado, são ainda os países do chamado mundo ocidental que concentram a maior fonte de receita de patrocínios e direitos de transmissão, essenciais à valorização económica das grandes competições. No caso do futebol, 90% das receitas provêm ainda da Europa. Mas o velho continente não irá acolher as próximas três edições…Ou seja, os elevados volumes de receita poderão vir a ter os dias contados.

Avolumam-se assim os riscos de uma intervenção mais incisiva do poder político, como ocorreu recentemente através do Parlamento Europeu, e pode também repetir-se sempre que a auto-regulação não se realizar através de “princípios de boa governação”, conforme a União Europeia assume no Livro Branco sobre o Desporto.

A propósito de tais princípios, na plêiade de informação que tem vindo a ser produzida no Reino Unido, aproveitando o ensejo da realização dos Jogos Olímpicos para reflectir sobre o futuro do desporto britânico, aqui fica uma aplicação prática e concisa, para adaptar as organizações desportivas e a cultura de quem as dirige a um quadro de governação ao nível das exigências e expectativas que a comunidade nelas deposita.

Inteligência emocional no desporto

A inteligência emocional surgiu há uns anos fruto da maior dedicação e pesquisa nas áreas comportamentais. Na altura, muitos defenderam que 'substituiria' o conceito de inteligência que prevalecia na altura. Hoje, a emocional vincou e vão surgindo outras como a espiritual e a ecológica. Interessante para quem trabalha no desporto, que muitas teorias defendem que na prática desportiva propriamente dita - mais ao nível dos desportos colectivos - a mesma tenha uma grande preponderância na correcta tomada de decisão, logo, na vitória e/ou sucesso, especialmente em ambientes onde é exigida a competência máxima.

Daniel Goleman, um dos grandes investigadores na área, embora não tão aceite na vertente mais académica, defende que independentemente dos estilos de liderança que existem, os líderes mais eficazes têm apresentado algo em comum: todos eles têm um alto grau do que se denomina inteligência emocional.

Significa que possuem uma autoconsciência, autodisciplina, motivação, empatia e habilidades sociais que lhes permitem entender, primeiro, a sua própria constituição emocional, e em segundo, as outras pessoas para direccioná-las na direcção e na concretização dos objectivos dos seus projectos, equipas ou organizações.

Mas também não significa que a inteligência emocional e o que a constitui seja a única variante importante. No desporto e nas outras profissões/áreas, as habilidades técnicas são relevantes, elas são o requisito para aceder a algumas posições e rendimentos de top. Quando se junta as temáticas de liderança e equipas ainda ganha mais importância a inteligência emocional dado que esta permite a habilidade de trabalhar em equipa e a eficácia de liderar compromissos individuais e colectivos.

O desporto tem oferecido inúmeros exemplos de estudo para estas áreas, alguns bem interessantes. Os treinadores, os jogadores das equipas e dirigentes têm percebido a vantagem da inteligência emocional, mesmo em estilos e em contextos de decisão centralizadora e autoritária. Estes estilos não são nem 100 % fiáveis nem 100 % correctos. O que acontece é que existem contextos que são mais compatíveis com estas situações sempre muito 'coladas' às pessoas com alto grau de inteligência emocional.

Contextos onde se assume a responsabilidade e se tenta criar uma missão e visão para as equipas e organizações. Onde existem indicadores de avaliação, objectivos e uma comunicação com bastante feedback bidireccional. Onde as regras sejam claras e concretas, em que se queira orientar para quem chega de novo. Ambientes com a liderança a ser reconhecida e não autoritária. O processo de desenvolvimento de competências seja algo assumido como sustentável a médio-longo prazo, motivados e comprometidos.

Mais uma vez, a tal decalage entre a realidade da prática desportiva e do dirigismo.

Os efeitos pigmaleões de José Couceiro

Não sou do tempo de José Couceiro enquanto jogador. Conheci-o quando ele deambulava uns dias pela Faculdade de Motricidade Humana. Conheci-o enquanto um misto de gestor desportivo, director do Alverca FC, enquanto a figura mais próxima que existe em Inglaterra, de Manager.

Era e é uma figura moderna na óptica de um gestor desportivo. Continuará a ser um exemplo enquanto gestor desportivo. E por isso não se consegue perceber como alguém que possui a posição dele (não falo de clubes, apenas de responsabilidades transversais e competências que lhe são reconhecidas) quando vem dizer que interessa que a Liga esteja nivelada por baixo. Que a competividade não interessa aos outros clubes. Que não é na adversidade que se evolui. Que a competição entre mais clubes qualitativos não consegue proporcionar melhoria. Que interessa ao Benfica e Porto que o Sporting continue por baixo para não competir? A única liga que se assemelha a isso é a Escocesa e os dois clubes grandes passam a vida a querer sair porque Liga competitiva equivale a mais receitas e vem José Couceiro defender que se quer isso por parte do Benfica e Porto?

Para alguém como José Couceiro ou outro qualquer dirigente que se encontra na posição dele, parece-me que fomentar a mediocridade como o nível desejado para que não se tenha de evoluir é estranho. Menos estranho é verificar que estas declarações apenas aparecem enquanto treinador. Enquanto director esteve sempre isento nestas 'polémicas'.

Parece que quando se chega ao papel de treinador, o que esperamos deles é mais forte do que os seus hábitos. É um saco, onde cabe este ou aquele. Triste que se fomente o clubismo assim. Dizia Covey que quando se considera que o problema são os outros, esse em si é o grande problema.

Gostaria que José Couceiro fizesse parte das soluções, não apenas no seu clube, mas em todo o desporto/futebol nacional. Esperemos que ainda se consiga preservar.

Sozinho vais mais rápido, em equipa vais mais...

Longe! Li este lema no outro dia. Algo que em poucas palavras resume a razão de estarmos 'perto'. A ideia de se trabalhar em equipa é contagiante, talvez pela moda, pela imagem positiva que passa, mas que esconde as dificuldades de conjugar os inúmeros processos de grupo que compõem as equipas e as diferenciam de grupos ou aglomerados de pessoas.

Possivelmente em Portugal o local onde mais e melhor se trabalha em equipa é no desporto, especificamente, nas equipas desportivas. Mesmo em desportos individuais, em que um conjunto de técnicos trabalha para o objectivo comum, nem que se resuma a um atleta. Infelizmente, com o mediatismo de algumas modalidades desportivas vamos observando que alguns dirigentes desportivos pretendem sempre que o seu objectivo individual esteja à frente do seu grupo e utilizam estes canais como promoção apenas pessoal.

O próprio desporto na parte mais administrativa e de gestão não consegue seguir os exemplos das equipas desportivas e é difícil de perceber o 'porquê' de equipas a desenvolver processos claros e os seus dirigentes desportivos a remarem para locais diferentes, quando não opostos.

Robbins (2001) afirma que 80 % das organizações americanas fazem uso da equipa como forma de desenvolver as suas actividades enquanto na Europa a percentagem ronda os 84 %. Provavelmente o estudo Europeu não incluiu alguns países como Portugal ou então, a média indica-nos que em alguns países a média tem de ser bastante mais alta para compensar os outros valores inferiores em alguns países mais latinos, onde a prática é de uma menor inclusão das pessoas no trabalho desenvolvido e onde o compromisso entre as tarefas e as pessoas é baixo. As recentes formas como alguns assuntos têm sido debatidos, ou reformulando, como essa informação chega até ao público pelos meios de comunicação, faz-nos pressupor que se de democracia mas algumas entidades estão longe de praticar.

O desporto em Portugal – se for possível denominar todo um movimento desportivo em redor de algo semelhante a um sistema – podia e devia ser o sistema ou área social onde menos deveríamos observar comportamentos egoístas, desalinhamento, falta de comunicação e incapacidade para lidar com conflitos.

Mais na modalidade de Futebol, é verdade, resta saber se apenas por ter mais notoriedade, mas sendo um ‘mal’ transversal no desporto, assistimos a corridas tresloucadas de dirigentes em fuga para atingirem vitórias pessoais. Aqui fica a minha dúvida se conseguem ir mais rápido e se para algum lugar.

Um voto que perante alguns desafios a curto prazo, os dirigentes possam aproveitar os momentos mais complexos e dar um passo sustentável em frente. Para que nada possa voltar atrás e muitas vezes, mais atrás do que se estava.

Clubes desportivos centenários (II)

A caminho de mais uma consulta médica, desta vez própria para mulheres de meia idade, recebi uma "dica" vinda deste blog (por falar em mulheres, se tiverem um tempinho e se quiserem leiam esta entrevista).

Vai daí, porque há vozes, pedidos, entre outras coisas, que não podemos deixar de considerar quando estimamos as pessoas amigas, hoje pouco escreverei acerca dos clubes desportivos centenários, apenas agradecerei os comentários do meu último texto e direi o seguinte:

i. A história do associativismo em Portugal, e particularmente do associativismo desportivo, está longe de estar escrita e finalizada. Por isso, fiquei grata pelas mensagens dos Profs. João Boaventura e Monge da Silva, pois através delas facultaram-me informação preciosa (ou, como me escreveu o primeiro, conhecimento que é ou deve ser universal) relativamente ao associativismo e aos clubes. Oxalá seja eu capaz de lhe dar o devido proveito e seguimento!

ii. É bom, muito bom, termos amigos e amigas e sobretudo daqueles/as que são para siempre. Tentarei, na medida do que me for possivel, retribuir siempre (ou pelos menos na maior parte das vezes...)! É igualmente congratulante termos bons/boas estudantes! Naturalmente, o contrário é uma grande tristeza e desânimo.

iii. Discordo em absoluto com o Luís Leite, quer quando invoca um dos grandes problemas do desporto português (a excessiva futebolização do país e a importância dada pela Administração Pública a esta modalidade profissional), quer quando escreve "Pobre Nação sem futuro!" . Pode ser que um dia destes nos vejamos, como aconteceu perto de Évora, e possamos falar disso.

iv. Gosto de ser Professora, apesar de já ter tido (e em parte continuar a ter) outras funções, profissões e missões! Por isso acredito nos jovens e ainda acredito em Portugal, apesar de também por cá, em muitas circunstâncias e lugares sermos comandados e rodeados por loucos. Mas para estes assuntos a imprensa portuguesa reserva pouco ou nenhum espaço.

v. "Fecharei para balanço durante o mês de março." A não ser que motivos supervenientes reclamem a minha pessoa/escrita, o que sinceramente dúvido, pois moro num País calmo ou sereno demais e à beira mar plantado.

Clubes desportivos centenários

Há muito boa, e má, gente na nossa sociedade que gosta de escrever acerca do que não sabe, falar do que nunca viu ou viveu, julgar sem qualquer competência, evidência ou provas das factualidades, criticar sem conhecimento de causa e efeito, enfim...uns pobres de espírito mas pretensos ricos ou novos ricos do saber.
Uns têm de ganhar dinheiro, outros de fazer fretes e outros, ainda que sejam honestos intelectualmente, “não sabem da poda”, como dizem vulgarmente os sábios agricultores e jardineiros. Contudo, parecem, tal a (pseudo)firmeza da escrita, da fala, ou do julgamento, os deuses da verdade absoluta.

Porém, tal face como a face de Janus, há ainda, e continuará a haver (estou certa disso, pois não acredito nas “gerações rasca”), pessoas que escrevem, falam, julgam, criticam, ouvem e observam, com muita propriedade, dignidade e assertividade. Raros ou poucos são, infelizmente, os que o fazem no mundinho do desporto português.

Vem isto a talho de foice das realidades desportivas de importância capital para o desenvolvimento do desporto nacional, os clubes desportivos centenários. E claro está, terei de evocar dois dos clubes que melhor conheço e nos quais tive a honra de ser praticante desportiva treinadora e até dirigente, o Académico Futebol Clube e o Clube Fluvial Portuense , estes sim “os meus clubes”!
Celebrar e comemorar cem anos, como o último destes clubes já o fez (CFP,1876-2011) e como o AFC o está a fazer presentemente é, efectivamente, recordar, celebrar e eternizar muita vida!!

Será que quem assume responsabilidades neste país nas “infindas e variadas instâncias do poder” sabe a dimensão e o significado do trabalho destes e de muitos outros clubes nacionais? Saberão as repercussões que estes clubes e o desporto que lá se praticou e pratica tiveram, têm e terão na vida de um povo?

Ainda sou uma mulher de média idade, como um médico espanhol me apelidou há uns tempos, mas, apesar de optimista, já sou muito céptica relativamente a muita coisa da vida. Não tanto como a minha querida mãe, que aos seus 82 anos muitas vezes me diz: filha “não pode a cadela com tanto cachorro”, filha “em casa onde não há pão, todos ralham e ninguém tem razão”, etc, etc...
E como esta mulher sábia me põe sempre a pensar, de facto, será que Portugal, este país falido, insolvente, não terá de mudar, ou melhor, só começará a mudar quando todos aqueles que há anos e anos usufruem e pactuam com as maiores folestrias e mordomias, políticas, administrativas, financeiras, desportivas, logísticas e por aí fora, prescindam ou lhes seja vedada essa realidade e canalizem um pouco dos poucos recursos que temos para o desporto? Digo, para o desporto! Para a vida em comunidade, para o associativismo, para a solidariedade, para o companheirismo, para o rendimento, para a superação, para o cumprimento de objectivos, para... e não pararia hoje, mas o tempo e o espaço, também neste blog, são bens escassos.

Finalizo, questionando e recomendando: será que alguém poderá se atrever a trabalhar num determinado sector social sem perceber a sua raiz, o seu contexto e o seu fundamento? Quem quiser, na verdade exercer funções no desporto, seja de jornalista, crítico, jurista, comentador, economista, sociólogo, psicólogo, professor, fisioterapeuta, médico, fisiologista, entre tantas e tantas outras, comece por estudar, pesquisar acerca do desporto, da sua história, dos seus valores, da sua importância e então, depois dedique-se à sua lavra e faça o seu melhor. Quem quiser um Portugal melhor para os seus filhos e vindouros, poupe, trabalhe e seja feliz com os parcos recursos que temos, mas com a maravilha do território e do povo que somos, também com e através do desporto.

Bem hajam, o CFP, o AFC e demais clubes desportivos, centenários ou não!

Sporting C. P., um caso que merece ser estudado

Independentemente da preferência do clube, o Sporting C.P. merece ser estudado e analisado ao pormenor, tentando perceber (se possível) o que se passou, passa e passará, até porque pode ser considerado um exemplo de gestão (expectativas? financeira? desportiva?) que pode servir de aprendizagem para que outros não repitam alguns dos seus erros.

O clube é mais do que simplesmente Futebol, mas à imagem do País, não lhe valem as vitórias noutras modalidades como o Futsal, Andebol na Europa, Atletismo e outras modalidades. Os problemas do Futebol são sempre prioritários e nem o bom trabalho desenvolvido na formação acalma os adeptos, pese embora a alteração estratégica de quase despachar muitos dos atletas que eram produtos da Academia esta época desportiva.

JEB foi quase sempre contestado. E atenção porque ganhou as eleições com 90% dos votos e passado alguns dias já era alvo de acusações. Costinha, que em Dezembro de 2009 tinha sido vetado pelo ex-futuro treinador dos verdes que acabou por ir para o Porto, assumiu a pasta do Futebol e, sendo verdade que sem dinheiro é mais difícil, acabou por falhar na gestão das contratações e saídas de jogadores.

Passaram demasiados Directores Desportivos ou do Futebol nos últimos anos. Pedro Barbosa, Sá Pinto, Costinha, etc...Muitos para tão poucos resultados. Diria mesmo que o melhor elemento, quer se goste quer não se goste, que passou nos últimos anos pelo Futebol Profissional do clube foi o agora seleccionador nacional. Ganhou pouco, mas ganhou algo. O clube assumiu uma fixação pelo desequilíbrio e desnorte que de x em x tempo volta ao local do crime e mesmo após as vitórias, há sempre uma temática que faz desalinhar o clube como organização total.

O clube no Futebol terá de assumir as suas forças e fraquezas, e uma delas - sempre na comparação com o Benfica e Porto - é que a capacidade financeira é menor e com isto, exige uma ponderação melhor na política de contratações. E acima de tudo, o que parece que poucos querem admitir publicamente mas o vão fazendo indirectamente, a gestão de expectativas. Das suas próprias expectativas e que são transmitidas para os seus adeptos.

Convém não esquecer que o clube e a sua estrutura do Futebol foi pioneira em Portugal, um exemplo de sucesso na área da formação de jovens, SAD, Academia, exemplos de gestão, exemplos que faziam que os estudantes de Gestão de Desporto gostassem de os estudar, falar e visitar os locais. Com o tempo, foi perdendo capacidade de agregar a sua massa adepta e começa a ser difícil explicar a tão pouca fraca adesão dos adeptos nos jogos em casa (pois fora, se exceptuarmos as claques, poucos acompanham a equipa).

O FMI e a FIFA

Ao primeiro olhar o (tão famigerado) FMI e a FIFA nada não têm de comum. Mesmo num país como o nosso, onde o Futebol concentra quase todas as atenções possíveis, os últimos tempos têm atribuído a um organismo como o FMI um tempo de antena nada normal para Portugal, sem querer enveredar pela sua necessidade de intervenção ou não.

Observando o problema económico-financeiro que o país atravessa, muitos são os que defendem a entrada daquele organismo em Portugal como a única forma de clarificar a situação bem como uniformizar os procedimentos para Portugal poder ir a algum lado.

Se analisarmos o momento que Portugal atravessa actualmente (ou que se arrasta há demasiado tempo...) ao nível do Futebol e da sua Federação, quase nos sentimos tentados a igualar o papel que a FIFA poderia ter no 'nosso' Futebol com o do FMI nas 'nossas' finanças. A problemática do Futebol em Portugal revela-se quase exclusivamente ao nível dos dirigentes que nele habitam. Tomara que o nível do dirigismo em Portugal e no Futebol tivesse ao nível dos atletas e treinadores que se produzem e brilham por esse mundo fora.

O constante adiamento da aprovação de uns novos estatutos da FPF. A perda do estatuto de utilidade pública da FPF que a impede a diversos actos, excepto ter a presença constante dos dirigentes máximos do desporto e do Governo de Portugal quando os momentos são demasiados expostos promocionalmente. As ameaças dos 'ses' e das figuras quase zangadas nos programas televisivos que nos tentam convencer que de facto poderão existir sanções para a FPF e os seus associados se rapidamente não resolverem as suas problemáticas, leva-nos a questionar se apenas a intervenção da tão poderosa FIFA em Portugal pode de facto abanar as maiores instâncias nacionais ao nível dessa modalidade.

Não se coloca qualquer tipo de ajuizamento positivo à FIFA, até porque alguns dos seus últimos apontamentos têm sido retrógrados e tudo menos conciliadores para o futuro. Mas sabemos que uma intervenção menos simpática em Portugal daquela entidade iria impedir que num intervalo de tempo a FPF ficasse sem grandes hipóteses de produzir receitas pelas não participações nas provas internacionais ou provavelmente, a perda dos seus patrocinadores mais emblemáticos e poderosos.

Dado que apenas uma consequência a este nível pode mexer com os poderes instituídos, parece que se 'exige' à FIFA que venha a Portugal dar uns 'pontapés na bola', porque de outra forma, através do bom senso ou da formação, os dirigentes nunca irão abrir mão dos direitos adquiridos e permitidos ao longo das últimas décadas.

O dirigismo desportivo em Portugal

Um novo texto de Luís Leite.

Um dos principais problemas do dirigismo desportivo é a fraca qualidade de muitos dos seus dirigentes. Isto é tão válido para os dirigentes da Administração Pública, eleitos ou designados, como para os diversos patamares e órgãos do designado “movimento associativo”, normalmente eleitos.
Sendo esta afirmação resultado de uma experiência pessoal e sendo a “formação” actual unicamente resultado da experiência adquirida, não pretendendo generalizar, julgo existirem dois perfis diferentes de dirigente no movimento associativo desportivo:

1) O “profissional”, em que a maior ou menor experiência em cargos de direcção é um factor a considerar; a vantagem está na acumulação de experiência e conhecimento, diverso mas útil; a desvantagem está na tendência para a eternização no poder e para a manipulação da estrutura que se lidera;

2) O “amador” é normalmente pessoa com algum tempo livre e gosto pela modalidade, clube ou vida associativa; a vantagem é o facto de sem ele não ser possível a existência dos diversos patamares do movimento associativo; a desvantagem reside na falta de formação, de disponibilidade de tempo e, muitas vezes, de conhecimento geral e específico suficiente sobre a função que desempenha.

Os dois perfis caracterizados integram, em simultâneo, quase todas as organizações desportivas.

A partir de um determinado nível de responsabilidade, existe uma grande falta de pessoas com interesse, disponibilidade e capacidade adequados para o exercício das respectivas funções e disso se ressentem todas as organizações desportivas. Isto deve-se, fundamentalmente, à dificuldade em abandonar ou interromper temporariamente uma carreira ou vida profissional, com todas as desvantagens que tal opção acarreta, designadamente de impossibilidade de progressão em carreiras e de vencimentos compatíveis com a responsabilidade. A oferta inclui quase exclusivamente funcionários públicos e reformados e, no caso da Administração Pública, de políticos de carreira, o que é manifestamente insuficiente.

É vulgar os dirigentes responsáveis pelas Direcções Executivas das organizações estarem demasiado ausentes e pouco ou nada saberem do que se passa no dia-a-dia da actividade. Em muitas organizações do movimento associativo, os dirigentes ou membros dos corpos sociais eleitos primam, pura e simplesmente, pela ausência sistemática, permanecendo alheados da realidade.
Perante esta constatação, verifica-se frequentemente que o quadro intermédio, técnico profissional requisitado ou contratado, não dirigente, sabe mais ou muito mais da organização que aquele que tem as responsabilidades executivas, gerando-se assim uma situação paradoxal, extremamente nociva, de desequilíbrio organizacional e gestão deficiente, embora perfeitamente legítima.

Como ultrapassar esta situação?

Julgo que a solução estará na progressiva profissionalização do dirigismo, através da criação de uma carreira de dirigente diplomado, em que uma determinada formação inicial fosse obrigatória para o desempenho de determinados lugares de maior responsabilidade, tal como se fez para os Directores de Escolas Públicas. Quando eleitos, não seriam penalizados (como eu fui) na carreira profissional da respectiva proveniência. Transitoriamente, dirigentes com 4 anos de experiência teriam equivalência à formação inicial. Para evitar eternizações no poder executivo, seria importante manter por um lado a eleição periódica dos corpos sociais por 4 anos e por outro limitar a duração de todos os mandatos executivos a 8 anos, para haver uma rotatividade/ renovação que só pode trazer vantagens.
Não sendo pessoalmente adepto de legislação ou regulamentação excessiva (intromissão) do Estado no movimento associativo (embora ela exista actualmente na Lei), deixaria esta sugestão para todos quantos a achassem conveniente em cada organismo desportivo.

Gostaria de ver esta ideia debatida neste espaço, apenas como ponto de partida para outras ideias ou soluções e/ou aperfeiçoamento desta.

A qualidade do dirigismo é um dos grandes problemas do Desporto nacional.

A tribo dos milagres

Era expectável e natural que o peregrino se voltasse para Fátima, por estar à mão de semear e por usufruir da justa fama de altar do mundo e porto seguro dos agoniados e sedentos do amparo e sustento dos céus. É certo que ali os milagres não são dados gratuitamente. De resto basta andar alguns metros de joelhos na aspereza da esplanada para que a pele se rasgue e o sangue escorra abundante, a ponto de tingir de vermelho as calças e o chão. Mas, à falta de meios mais modernos, a sangradura foi sempre um bom remédio para curar males de origem difusa, instalados nos recônditos da consciência e da alma.
Todavia o romeiro seguiu noutra direcção. Por mais paradoxal que seja, São Jorge, padroeiro da bola de Portugal, segredou-lhe mentalmente que não ligasse à tradição, esquecesse o ditado (De Espanha nem bom vento, nem bom casamento!) e ignorasse a sensata imploração das boas e experimentadas gentes de Idanha-a-Nova à Senhora do Almortão: Senhora do Almortão / ó minha linda raiana / virai costas a Castela / não queirais ser castelhana.
Os seus ouvidos, duros à harmonia e melodia dos sons, fecharam-se à sabedoria e excelsitude da canção e ei-lo, que se faz tarde, a caminho de Madrid - a salvífica centralidade - como um Egas Moniz de corda ao pescoço, à procura de comover São José e conseguir levá-lo a servir de intermediário na difícil obtenção dos favores e graças divinas.

Sabe-se quão influente, mágico e milagreiro é São José; por isso mesmo a peregrinação prometia ser coroada de pleno êxito. Ademais o viajante não metia pés ao caminho para salvar a pele; ia a “bem do po(l)vo”. Partia confiante de que a fé arrasa montanhas e movido pela ânsia de se encontrar com o novo e cativante Moisés da nossa áurea, iluminada, edificante e transcendente contemporaneidade. Este, por certo, não se furtaria a subtrair do naufrágio eminente as diversas tribos da nação boleira e a conduzi-las à terra prometida. O raciocínio era lógico, rigoroso e sábio e o plano perfeito, elaborado a condizer.
Mas a arte está nos detalhes; se um pormenor for descurado, lá vai tudo por água abaixo. E assim foi também desta vez.
Madrid tornara-se, no entretanto, numa labiríntica Meca, infestada de agentes de notação e ‘rating’, peritos em especular e ‘blefar’ por conta da Wall Street do futebol. E o taumaturgo há muito que oscila entre o profeta, o ‘mentalista’ e o duende. Obviamente o seu carisma mantém-se em alta. Nele, como em todo o líder e ditador carismático, a realidade cede o lugar à retórica balofa e esta transforma-se na varinha mágica de realização da tão ansiada revolução. É dele que emana o sentido de tudo; aos demais somente resta renunciar à razão. Reflectir sobre o real e as suas contingências e contradições não é tarefa para os cidadãos comuns; é competência exclusiva de um guia, travestido de aiatola ou profeta. Apenas ele pode salvar-nos da dúvida, incerteza e insegurança. Nada nele é esquinudo, confuso, dúbio ou incerto; pelo contrário, tudo brota dele confortavelmente claro, lógico, óbvio, redondo e cristalino. O céu e o inferno estão ao alcance de um estalo dos seus dedos.
Se a boca do oráculo determina que algo é verdade, então as suas palavras são como os toques de Midas a operar uma admirável e inacreditável metamorfose: materializam a verdade, mesmo que esta o não seja e se incline mais para a camuflagem e mistificação, a representação e teatralização da inverdade e até da mentira. O profeta, para conservar e fazer jus ao seu estatuto, não apresenta a ‘sua’ verdade; ele é detentor absoluto e único da verdade e esta prescinde de qualquer fundamentação. É um crisóstomo em permanente trabalho de parto de dogmas sagrados.
Este dom aumenta a crença e adulação da multidão dos carentes e desvalidos fieis: as ‘verdades’ proclamadas pelo líder devem ser aceites, comungadas, bebidas, difundidas e defendidas a todo custo. Não se pode admitir, permitir ou sequer imaginar que elas sejam confrontadas, abaladas e negadas. Consentir semelhante sacrilégio significaria abrir as portas à desmontagem de todo o sistema de pensamento sobre o qual assentam as mentiras, usadas justamente para destruir a lucidez, a pluralidade e a racionalidade das diferentes visões.
E agora? A jogada era de mestre e com uma parada muito alta. Se fosse bem sucedida, o êxito seria estrondoso e arrasador dos provocadores da catástrofe e dos arautos da desgraça. Porém o bom, esforçado e sacrificado samaritano regressou de Madrid com as mãos a abanar.
Afinal no presente não há mais quem faça milagres como antigamente. Importa, contudo, não adulterar o legado da história: no passado nunca se fizeram milagres e impossíveis a partir do nada. Jesus precisou de água para a converter em vinho; e só na presença de um exigente peixe transformou o vinho tinto em branco.

Nenhum dos protagonistas da tragicomédia sai bem do papel que, de um ou outro modo, assumiu na peça. Todos saem enfarruscados das cenas em que participaram. Não passaram de arremedos ou duplos muito mal conseguidos dos originais.
São Jorge, ledo e quedo, cuidou de não dar muito nas vistas; não se afoitou a atravessar publicamente a penumbra do subterrâneo em que ganhou entronização e notoriedade. São José, se continuar neste andar e desempenho, se não encontrar a justa medida dos seus passos e não impuser limites e freios ao egotismo e egolatria, arrisca-se a descambar paulatinamente para um ídolo com pés de barro e a ver esmorecer o culto tribal erguido em torno do seu nome e figura.
Quanto ao romeiro, parece um quixote solitário, perdido e abandonado. Traído pela cegueira do desespero, o último dos abencerragens caiu no próprio laço, colhendo o fruto amargo e o ensinamento requentado de que o mediatismo manhoso e calculado dos gestos e palavras não traz de volta o desejado, por mais enevoadas que estejam as manhãs. Lá ao longe, do outro lado do mar, São Luís Felipe apressa-se a acenar-lhe efusivamente. Mas não passa de uma miragem.

Que impacto terá e para quem?

Quer se goste quer não se goste, o Sport Lisboa e Benfica é o maior clube Português de uma forma transversal, nem que seja pelo número de sócios e simpatizantes que dinamiza. Os últimos estudos diziam que em Portugal eram aproximadamente 4,3 milhões.

"Futebolisticamente" falando, continua a possuir inúmeros títulos e a ser o clube em Portugal com mais títulos, mesmo após o 2.º jornal diário português em vendas ter dito que não, e no dia seguinte ter desculpado-se pelo erro com uma nota de rodapé numa página perdida. Mas isso nem interessa, é um dos grandes clubes portugueses no futebol e outras modalidades e principalmente, na quantidade de pessoas que move.

Hoje, assiste-se a uma tomada de posição desse clube relativamente ao tão badalado Secretário de Estado. O comunicado foca diversos pontos, alguns deles até de gestão desportiva, quer do clube quer da própria competição. Mas será interessante perceber o que esta tomada de posição de um clube com esta dimensão pode trazer para a posição, quer do Governo quer da pessoa em si. E será que o clube tem a noção das consequências que pode trazer para si próprio. E se o Estádio receber uma competição que o Secretário se desloque para entregar algum prémio?

Como irá reagir o Governo? Será que ainda são arestas do caso 'Assis'? Que importância tem Queiroz neste caso? Como irá o Secretário gerir esta situação?

A miopia desportiva e o facilitismo da acusação!

O texto que segue é da autoria de Fernando Gaspar cuja colaboração se agradece.

Acusações de defeitos ao Sistema Desportivo Português:
• De falta disto;
• De falta daquilo;
• De corrupção;
• De inoperância;
• De abuso de poder;
• De falta de poder;
• De falta de estratégia.

São acusações diárias que se podem ler nos mais diversos meios de difusão de informação, ou desinformação. Nomeadamente, em relação a esta ultima acusação, pergunto duas coisas:
1. Quantos desses acusadores terão uma estratégia para a sua própria realidade e dimensão?
2. Quantos esperam por uma receita que resolva todos os problemas, qual D. Sebastião que um dia emergirá do nevoeiro?

Inclusivamente, será fácil apontar o dedo aos governos dizendo que os mesmos não apresentam qualquer estratégia a médio/logo prazo para o desporto, que os seus programas não são exequíveis, que os apoios são insuficientes, etc, etc, etc… Até poderá, tudo isso, ser verdade, mas infelizmente esta falta de estratégia não se aplica única e exclusivamente à esfera política da dimensão desportiva.

Mas tudo deverá ter a sua dimensão e como tal enquadrar-se dentro de um determinado universo ajustado a essa mesma dimensão. E é aqui que entra, ou melhor: não entra, a estratégia, a planificação, a orientação e o estabelecimento e avaliação de objectivos.

Quantos, pequenos clubes de bairro ou de pequenas localidades, têm um plano estratégico a cinco ou dez anos? Ou até mesmo a dois anos? Já para não falar de planos por Ciclos Olímpicos. Poderão eventualmente ter um plano de actividades, o que por si só não chega para delinear um plano estratégico.

Que esta planificação não se entenda apenas por resultados desportivos, mas também por um outro conjunto de objectivos válidos, tais como: consolidação orçamental, independência orçamental, reforço de imagem, identificação com a comunidade local, educação e formação para a área da actividade física, desporto e saúde, etc… Quantos clubes então estabelecem planos estratégicos para estas ou outras áreas? Quantos analisam as tendências, os seus pontos fortes e fracos, as suas necessidades e definem estratégias para alcançar os seus objectivos a médio/longo prazo. A visão da grande maioria, certamente não alcançará mais do que um ou dois anos de prazo.

Frequentemente a comunicação social, dá notícias de sonhos de dirigentes de pequenos clubes, de clubes com alguma dimensão e até mesmo de algumas associações e federações, que gostariam, de alcançar determinado resultado desportivo, de ingressar em determinada competição, entre outros sonhos (sim, sonhos! Porque entendo que se devem diferenciar os objectivos dos sonhos – embora os sonhos possam orientar os objectivos e estes concretizar os primeiros). Mas depois, o resto dessa mesma notícia mostra o quão vazio de conteúdo é o sonho, da não existência de estratégia, de objectivos intermédios e finais e de métodos para alcançar esse sonho, preferindo apontar o dedo às decisões políticas, à crise, à falta de qualidade dos atletas, à falta de patrocínios, ou a outro qualquer factor externo à sua organização. Então e porque não apontar o dedo à sua própria organização?

Um projecto será tão mais exequível, quanto mais independente de factores externos for. Há que criar estratégias para contornar os factores externos que dificultam o processo. Um patrocínio cada vez menos cai do céu por acaso (mesmo no clube de bairro), há que criar condições para dar algo em troca; a qualidade dos atletas (objectivos competitivos) em grande parte das modalidades não se faz apenas com treinadores curiosos, ou com treinos de uma hora duas vezes por semana e por ai fora…

Da mesma forma que não se faz um atleta olímpico de um ano para o outro, mesmo que se tenham conseguido reunir todas as condições; não se conseguem patrocínios de um momento para o outro, mesmo tendo mudado significativamente a estratégia de comunicação. É preciso uma estratégia a longo prazo, que consolide uma postura e uma visão. Um objectivo deverá ser uma visão de uma organização, deverá ser exequível (e como tal resumir em sim mesmo todo um processo necessário para esta execução) e balizar um caminho.

Reclama-se tudo isto, mas tenho duvidas que se por momentos fossem dadas essas condições a quem as reclama, houvesse uma estratégia capaz de conduzir aos seus sonhos (repare-se que frisei sonhos e não objectivos).

“O Homem é mais empurrado por trás que puxado pela frente!” É uma frase icónica dos corredores da FMH, no entanto parece que continua a não ser colocada em prática.
O Homem – Dirigente Desportivo, continua à espera de factores que o puxem pela frente, que lhe facilitem o caminho, de receitas fáceis e rápidas, que lhe tragam a glória sem esforço, ao invés de procurar no seu caminho parceiros, estratégias e aprendizagens que lhe permitam direccionar o seu comportamento para um visão coerente e objectiva do futuro.

Estratégia, precisa-se!

O recrutamento e a gestão de plantéis

A silly season (termo utilizado para definir o período em que os clubes - neste caso de Futebol - podem adquirir jogadores) está para os agentes de jogadores de Futebol como o verão está para a hotelaria no Algarve.

É natural então perceber algumas das suas acções durante este período que termina amanhã, 31 de Agosto, pois o resto da temporada futebolística pode ser um marasmo – tirando o mês de Janeiro – onde a capacidade de investir por parte dos clubes é muito menor do que nos períodos do Verão, a chamada pré-época.

O que trago para a discussão do blog é a capacidade dos clubes resistirem à pressão que poderá ser feita de forma directa e indirecta por parte dos empresários, dado que estes combatem qualquer tipo de recrutamento ou planeamento de construção das equipas, ao impingirem jogadores aos pacotes, sejam eles resposta às lacunas das equipas ou não.

Não quero com isto impor algum tipo de culpa aos empresários pela desorganização que por vezes é bem visível na construção de um plantel das equipas, sejam elas grandes, médias ou de pequena dimensão. Porque por muita força, pressão ou desinformação que os empresários lancem, a última palavra será sempre a dos clubes, sejam eles representados pelos Presidentes ou Directores Desportivos e/ou para o Futebol. Para isso, e apesar da satisfação que a contratação de José Mourinho causou em Madrid, existem já algumas correntes contra o poder que um empresário português tem na actual equipa com a centralização de contratações por parte desse empresário.

Perceber contratações sem qualquer tipo de trabalho antecedente e depois observar jogadores que custam fortunas (grandes percentagens dos orçamentos para uma época) a serem facilmente descartados como aconteceu durante este fim-de-semana com um clube português despachou o 2.º jogador mais caro da sua história, quer por verbas irrisórias, quer por empréstimos, é de questionar toda a estratégia (?) ao nível da gestão quer desportiva quer financeira que os clubes possuem. Se possuem…

É de lembrar já há algum tempo quando o jogador português Paulo Sousa foi para a Juventus, o Director Desportivo da equipa italiana afirmou que já o ‘seguia’ e estudava os seus hábitos de vida há algum tempo de forma a diminuir ao máximo o risco de má adaptação e não corresponder às necessidades da equipa e do plantel. Como perceber nos tempos actuais que as regras mais simples de construção de equipas de trabalho e desportivas sejam deturpadas com entradas de jogadores, muitas vezes, contratados à lupa de DVD’s, jogos FM’s, e que durante o mesmo período entrem diversos jogadores para as mesmas posições, apenas porque o próximo será sempre melhor do que aquele que foi contratado há 1 ou 2 semanas?

Quantas histórias são conhecidas de contratações feitas com processos rocambolescos? E por mais incrível que possa parecer, continuam a acontecer? Pode-se entender que se seja surpreendido com a saída de um elemento da nossa equipa e não ter alternativas para o lugar? Talvez! Pode-se compreender que se dispense jogadores e depois não ter alternativas? Considero que não!

De que vale a pena falar em gestão desportiva, gestão de algo, quando os plantéis são construídos da forma que percebemos que o são? Acredito que hoje e amanhã hajam diversas pessoas dinâmicas…é abrir os links dos jornais desportivos para ver a quantidade de nomes novos que aparecem hora a hora? Um Director de um jornal diário desportivo dizia que nesta altura recebiam em média uns 50 telefonemas diários de empresários a ‘incutir’ diversos nomes para os clubes a ou b!

Como iniciei, a questão é saber quem gere o quê e quem faz de facto a gestão desportiva de um plantel!

Deixem-me ver se (não) percebi

Sou contratado para atingir um objectivo juntamente com um conjunto de colaboradores, em que tenho luz verde para decidir quais são dentro de uns certos parâmetros bem como carta branca para me rodear dos elementos técnicos nas mais diversas áreas que considerar importantes e lhes reconheça valor.

Esse objectivo é um processual e distribuído por um tempo de 14 a 16 meses, com uma série de fases a que podemos neste caso chamar de jogos oficiais e outros até de preparação.

Durante esse processo tenho uma série de comportamentos que não são considerados abonatórios para o signatário nem para a entidade patronal, para além de alguns desses comportamentos serem com uma das minhas chefias directas e outros comportamentos com outra entidade externa, mas numa espécie de corporate governance das organizações empresariais.

Esta mesma entidade patronal, quer seja directa quer seja indirectamente responsável pela minha orientação, considera então que o meu comportamento não foi claramente coerente com uma série de comportamentos adjacentes às minhas funções e até em termos de ética profissional e decidi colocar-me de castigo um mês. Neste mesmo mês estarei proibido de trabalhar a 100 % e exercer as funções para as quais fui contratado.

Deixem-me ver se compreendi!

Contratam-me para alcançar um objectivo, certo? Tive durante esse timing uma série de comportamentos que desagradaram e violaram procedimentos comportamentais, certo? Para além do confirmado, existem muitas suposições de descontentamento sobre a minha perfomance enquanto líder e responsável máximo para aquilo que estou balizado. Ficarei impedido de liderar a minha equipa durante duas dessas fases competitivas, ou seja, dois jogos, certo? Terá alguma espécie de coerência? Não entro pela parte jurídica, para isso está e muito bem, o Prof. José Manuel Meirim. Mas para a população em geral…como se explica isto?

Então e se a equipa nesses dois jogos fizer uma exibição excelente e depois, quando regressar, voltar aos rendimentos mais medíocres? E como atribuir responsabilidade máxima a esse líder se a equipa não se qualificar porque nesses dois jogos não tiver alcançado os pontos necessários? E como atribuir um castigo a alguém que a impede de fazer aquilo para o qual foi contratado?

É de facto um País estranho este, muito estranho.

Vamos divagar

Existe formalmente uma técnica de divagação. Diria melhor, pelo menos uma.

“Técnica da divagação

Deixar a sua mente divagar pode ser muito útil. Esta técnica tem quatro fases: a divagação propriamente dita, em que cada membro do grupo tenta visualizar mentalmente imagens relacionadas com o tema; a criação de analogias entre as imagens visualizadas e o problema em causa; a avaliação das analogias, identificando as suas aplicações práticas para criar soluções para o problema; a partilha das conclusões com o grupo.”

No nosso país existe uma cultura de divagação, especialmente em alguns campos operacionais. Tivemos oportunidade de assistir durante uns meses a uma divagação profunda de vários agentes desportivos relativamente ao Campeonato Mundial de Futebol e ao que a selecção nacional pretendia fazer a África do Sul.

Mesmo após o término da campanha quer da selecção quer do próprio Mundial, continuámos a divagar. Perante o contexto social que Portugal se encontra, foi com alguma perplexidade que fomos confrontados com dois tipos de avaliação da nossa participação:

- Umas vezes a selecção nacional tinha alcançado os objectivos mínimos no Mundial;
- Outras vezes não!

Estas duas avaliações rigorosas serviram acima de tudo para dia sim, dia não, irem justificando as razões e fundamentações da prestação do grupo de trabalho, que vão desde da estrutura técnica, administrativa, logística, atletas, etc.

A avaliação continuou quando se soube dos prémios que o seleccionador nacional e os atletas tiveram direito após a participação no Campeonato. Que a participação da Federação Portuguesa de Futebol deu prejuízo, mesmo sabendo que a selecção nacional tinha tido uma equipa técnica constituída por um número acima da média, profissionais altamente remunerados, com alguns episódios mal contados, desde do início…e sabemos que mais cedo ou mais tarde, mais alguns aparecerão.

A divagação continuará quando nos questionarmos se e quanto dinheiro público servirá para suportar estas despesas. E mesmo que não seja directamente para este projecto, permitirá a aplicação noutros projectos e concentração de verbas para o Mundial.

A divagação continuará quando nos focamos sobre o processo e não apenas no resultado (que já sabemos que uns dias foi bom, noutros mau e alguns dias assim-assim). Desde do processo de liderança mais que ausente de alguns responsáveis, que se refugiaram, até à desresponsabilização completa, ao desalinhamento de discursos, continuamos a não perceber quais eram os resultados esperados, objectivos de participação e a possibilitar divagar sem limites. Aí, reutilizo a primeira frase “Deixar a sua mente divagar pode ser muito útil”. Pois pode…