Balance scorecard, KPI’s, SWOT, PERT, marketing mix, fluxogramas, cronogramas, são todos vocábulos que já se cruzaram com muitos dos que trabalham na Administração Pública.
A introdução de instrumentos de management na gestão pública é uma realidade com décadas na maior parte dos Estados europeus, os quais iniciaram a reforma da sua Administração com a crise do Estado Providência, no que viria a ser apelidado de New Public Management. Não se pretende aqui fazer qualquer crítica sobre este paradigma.
A introdução de instrumentos de management na gestão pública é uma realidade com décadas na maior parte dos Estados europeus, os quais iniciaram a reforma da sua Administração com a crise do Estado Providência, no que viria a ser apelidado de New Public Management. Não se pretende aqui fazer qualquer crítica sobre este paradigma.
A familiaridade com estas ferramentas de trabalho propiciou um nicho de mercado de emprego público potencial junto daqueles com formação em gestão, desde logo em gestão desportiva.
Com especial destaque no sector autárquico, o quadro de pessoal técnico, maioritariamente formado por profissionais de educação física, foi sendo preenchido por colaboradores com formação e/ou especialização nesta área.
Acontece que a implementação de instrumentos de gestão empresarial no domínio público – mesmo no seu sub-sector empresarial – obedece a uma lógica de racionalidade bem diferente do âmbito privado, onde a maior parte daqueles mecanismos foram criados.
E isso faz toda a diferença. À partida porque é impossível decalcar para o sector público a sua aplicação imediata sem os necessários ajustamentos.
Ajustamentos que devem ter em conta um conjunto de princípios orientadores a que obrigatoriamente estão sujeitos os agentes públicos, os quais, como refere a célebre metáfora, apenas podem (ou deviam puder) fazer o que a lei lhes permite, ao contrário dos agentes privados que podem fazer tudo, desde que a lei não lhes proíba.
Por outro lado, há uma outra variável que escapa a muitos dos técnicos que, sedentos de aplicar o seu repertório de técnicas de gestão, se esquecem que a gestão pública não está apenas condicionada pela lei, mas também pela tutela política.
E a política transforma muitas vezes a racionalidade em discricionariedade. Adaptando as regras e o processo de tomada de decisão aos interesses pessoais políticos, com tudo o que isso representa no favorecimento de posições que lhe são próximas e possam maximizar os seus proveitos. No desporto isso é manifesto em inúmeras situações que vão desde as benesses no financiamento de associações, escolha de entidades parceiras na dinamização de eventos desportivos públicos, cedência da gestão de espaços desportivos de uso público, flexibilidade na cobrança de utilização de infra-estruturas desportivas públicas...É, foi e será assim um pouco por todo o país.
A gestão pública desportiva age sobre uma complexidade de agentes sociais (grande parte sem vocação económica ou empresarial, é bom lembrar) que se interpenetram e cristalizam interesses, tendo de governar em rede com esses parceiros. E governar significa estabelecer compromissos e tomar opções por entre esta teia de interesses muitas vezes divergentes ou antagónicos. Opções essas que nem sempre são as desejáveis, ou as possíveis, ou até as tecnicamente recomendáveis nos instrumentos de gestão estratégica. Ao contrário da gestão privada a sua racionalidade não se esgota na satisfação do cliente e na procura do lucro, mas no serviço público que presta e devolve ao cidadão.
A realidade social local não é uma folha em branco sobre a qual se desenhe um modelo de gestão estratégica com base na aplicação de instrumentos de diagnóstico que, numa versão maniqueísta, indiquem ao decisor político o que está bem e o que está mal, o que há a manter e o que há a expurgar.
A realidade social desportiva preexiste e a intervenção pública sobre ela não se resume à mera justaposição de linhas de acção estratégica com vista a objectivos pré-definidos para se chegar a um cenário previamente traçado. A volatilidade social encarrega-se de deitar por terra este estereotipo ainda hoje vendido em bancos de muitas instituições de ensino.
Nesta época de preparação de planos de actividades convém os técnicos terem em mente que o planeamento e a visão estratégica não são fins em si mesmo, mas processos contínuos, em permanente mutação e recalibragem, e quadros de orientação ideais-tipo que em muito transcendem uma simples visão estática e asséptica do território social.
Como nos ensinou Bourdieu, é relativamente fácil traduzir um fenómeno social em indicadores, mas o seu conhecimento não se resume apenas a nexos de causalidade ou a deduções com base em modelos que prevejam as diversas combinações possiveis entre as variáveis.
Se não há vento que governe um barco sem rumo, convém ter em conta que o caminho faz-se caminhando...
7 comentários:
É verdade, é verdade...
O problema é que não é só no sector público que se encontram gestores que insistem em não fazer aquilo que os técnicos da gestão (esses gurus!) lhes recomendam.
Também na privada, reino de eleição da racionalidade, há gestores (e são até a maioria, curiosamente) que insistem em decidir pela própria cabeça, sem o apoio precioso dos gurus... E os tribunais do comércio estão cheios de entusiásticos gestores "racionais" que, muito racionalmente, foram à falência...
É curiosa a abordagem "pseudo-científica" que aqui se faz da gestão.
A perplexidade de há dias do Greenspan pela incapacidade demonstrada do mercado se auto-regular, demonstra bem que um futuro risonho e promissor aguarda os gurus da eficiência e do mercado...
Caro João Almeida,
Quem como eu é gestor de formação básica desde há três décadas, e recentemente se passou a dedicar ao desporto, depois de ler o seu texto fica com arrepios.
Ainda me lembro das muitas e doutas opiniões que encheram as nossas praças e que diziam que as empresas nacionalizadas, públicas ou melhor estatais, eram entidades com lógicas empresariais muito, muito, especiais. E depois durante quase vinte anos davam prejuízos colossais de que ninguém era responsável ou queria dar resposta aos contribuintes.
Conhecemos bem a lógica política, e a teoria da escolha pública que tem um prémio Nobel encarregou-se e encarrega-se de a esclarecer academica e cieníficamente, dos políticos do dia que sempre temos em tudo quanto é lugar público, que manipulam dinheiros e decisões como entendem.
Mas para gerir há métodos e técnicas que são indispensáveis e que na tal administação pública muito especial são puramente esquecidas ou desusadas: estatística, contabilidade geral e sobretudo analítica, cálculo de preços, orçamentação por objectivos, planeamento estratégico.
Depois sobram os improvisos, os curandeiros ou aprendizes, os desleixos, a ineficiência, a ineficácia e a ausência de prestação de contas e custos.
Já nem vale a pena falar em Portugal na "nova gestão pública", porque nem existe ela nem os seus princípios essenciais.
Gostava mesmo era de perceber a tal lógica tão própria e difícil de gerir da coisa pública - ou do sector não lucrativo ou do terceiro sector como são designados nos tais países paladinos da "nova gestão pública" que nem sequer já são só os tradicionais anglo-saxónicos.
E saber então avaliar se os instrumentos e métodos mais comuns da gestão desenvolvidos durante décadas lhe são assim mesmo inaplicáveis.
Quanto à citação do sociólogo Ricoeur também poderia acrescentar em meu auxílio a do denominado pai da gestão, Peter Druucker quando referiu que: "Não há países desenvolvidos e subdesenvolvidos, há países administrados e subadministrados".
E Portugal, no desporto, parece-me estar mais próximo dos últimos. Não acha?
José Pinto Correia
Caro José Pinto Correia
Não é a aplicação de métodos e técnicas de gestão por si só que fazem uma boa administração.
O exemplo que deu das empresas públicas é bem oportuno para constatar esta afirmação.
Não foi a responsabilização dos gestores, o compromisso com objectivos de gestão e outras mudanças introduzidas no actual regime do sector empresarial do Estado que evitou e impediu as permanentes derrapagens orçamentais nas empresas públicas.
Muito menos tornou a sua gestão mais transparente e independente de influências políticas.
É evidente que Buchanan e muitos autores daquela escola nos explicam que a regulação é um mercado muito semelhante aos demais.
Como escrevi optei por não me pronunciar sobre a "nova gestão pública". Por certo está a par de graves danos sociais e económicos ocorridos em instituições que se limitaram a importar acriticamente para o sector público lógicas de gestão empresarial classicas. Dessas diferenças nota o casal Denhardt no livro com o sugestivo titulo "The New Public Service: Serving, Not Steering"
O proprio Drucker é o primeiro a reconhecer as diferenças na gestão empresarial classica face a sectores não lucrativos.
Portanto, e em sintese, é importante saber aplicar os instrumentos e perceber que as lógicas de racionalidade das organizações públicas são bem diferentes das organizações privadas e estas bem diferentes das organizações do sector social.
O planeamento estratégico, gestão por objectivos, avaliação de desempenho não fazem uma boa gestão sem se ajustarem a dois aspectos essenciais. As pessoas e a cultura organizacional.
E há muita gente que não quer perceber isso.
O desporto é um bom exemplo para se avaliar as diferenças entre gestores que compreendem a sua matriz simbolica e valor cultural das organizações desportivas, face áqueles que olham a gestão do desporto como um produto igual a tantos outros e se limitam a decalcar as técnicas tradicionais. Os resultados, desportivos e não só, estão à vista para quem os quiser confrontar.
Nesta sua última frase, João Almeida, diz:
"O desporto é um bom exemplo para se avaliar as diferenças entre gestores que compreendem a sua matriz simbolica e valor cultural das organizações desportivas, face áqueles que olham a gestão do desporto como um produto igual a tantos outros e se limitam a decalcar as técnicas tradicionais. Os resultados, desportivos e não só, estão à vista para quem os quiser confrontar."
Vocês falam de duas coisas uma a direcção do desporto como sector, partindo da outra que é a gestão das organizações.
Sugiro que se distinga uma da outra.
No desporto acontece que são aqueles que têm os genes desportivos mais puros, seja lá o que isto for, que maltratam o desporto sem princípios e sem ética.
No fim do texto inicial do João Almeida sugere que o caminho se faz caminhando realçando os limites dos indicadores segundo Bourdieu.
Ora se o caminho se faz caminhando a importância dos indicadores é que eles existam e sejam analisados e consumidos mesmo com possíveis erros.
Do outro lado estão aqueles, que mesmo nestas páginas, já demonstraram a dificuldade que possuem em lidar com indicadores e estatísticas e se ficam pelo domínio dos princípios.
O que vos proponho é que procurem aplicar a Vossa erudição aos indicadores objectivos da realidade desportiva portuguesa, sem a qual temos uma enorme dificuldade em descortinar a direcção para que caminhamos como sector e como organizações individuais.
O desporto português tem hoje maior capital humano e as possibilidades de aplicação das ciências cresceu.
Porém a minha concepção actual é que a academia desportiva portuguesa espraiou-se sobre a imensidão do conhecimento desportivo e não possui um core.
A busca e afirmação desse core não foi ainda definida como um objectivo nacional ou das diferentes instituições académicas.
Sem esse core politicamente é dificil ou impossível fixar os parceiros associativos, empresariais e políticos.
O core também deveria ser transversal às ciências e às cátedras, etc...
Gerir sem Gestão – A Quadratura do Círculo?
Caro João Almeida, em abono da discussão e da troca frutífera de ideias e conhecimento para o desporto em Portugal:
Em Portugal tem sido muito comum dizer-se que se pode gerir sem utilizar aquilo que foi constituindo ao longo de todo o século vinte a “ciência da gestão” ou “Management”.
Diz-se, dizem muitos arautos dessa “idiossincrasia”, que a gestão é uma arte, por exemplo, e que tudo depende de maior ou menor sensibilidade humana, maior ou menor conhecimento e reconhecimento do contexto ambiental e cultural das organizações. A gestão é, dizem em continuação, muito mais que técnicas e métodos, e a boa gestão muito mais ainda.
Por isso, nestas visões, muitas vezes patrocinadas por completos “outsiders” da própria gestão, a quantificação interessa pouco, medir serve para quase nada, calcular custos e proveitos é despiciendo, avaliar desempenho é atacar a individualidade, planear e definir as estratégias é perda de tempo pois tudo muda instantaneamente.
Gerir torna-se, portanto, nestas condições de enquadramento conceptual, algo que é quase oculto e fora das conhecidas lógica e racionalidade económica.
Assim tendem a imperar outras racionalidades, desde logo nas organizações desportivas a racionalidade e a correspondente metáfora política, e aquelas organizações passam a ser sobretudo centros de afirmação de poder e poderes e os resultados e a eficiência ou mesmo a produtividade de factores e recursos são desprezadas.
Surge também, por vezes paralelamente e em reforço, um discurso vago em torno das pessoas e da cultura de cada organização, que sendo relevantes para os gestores e a gestão que também os analisam e trabalham devidamente, são todavia enquadrados por análises e métodos não de gestão mas sobretudo sociológicos e onde a crítica sistemática aos fundamentos e alicerces das organizações muitas vezes transparece ou é enaltecida.
E assim podem aparecer a gerir as organizações, sobretudo as que não estão sujeitas a lógicas de mercado e concorrência como o são normalmente as “desportivas comunitárias”, todo o tipo de “gestores”, mesmo aqueles que dominam pouco ou nada das técnicas e métodos científicos da gestão ou “Management”.
Claro que Drucker, o pai inequivocamente reconhecido da gestão pelos gestores e académicos da gestão, dedicou uma das várias fases da sua vida às organizações não lucrativas (tendo criado a sua fundação a elas dedicada), mas fê-lo sobretudo como ele escreveu pela sua cada vez maior importância e também para nelas se aplicarem conhecimentos e métodos e lógicas da gestão, ainda que devidamente adaptados, que pudessem permitir a essas organizações não-lucrativas darem às respectivas sociedades valor, benefícios e resultados cada vez mais relevantes.
Não lhe passava pela cabeça nem pela escrita que se pudesse “gerir sem gestão”, ou como eu prefiro apelidar aqui “fazer a quadratura do círculo”.
E em Portugal é muito esta quadratura que se fez durante longos anos e ainda se faz nas organizações desportivas, agora sim, com os resultados que estão bem à vista e que eu tenho procurado destacar nos meus escritos.
Basta ver o que o JM Constantino refere sobre a dedicação orçamental do Estado ao desporto no post anterior deste BLOG (os tais 20% do total que corresponderão, eventualmente, à aplicação ao desporto da “Lei de Pareto dos 80/20”), que só é possível pela fragilidade gestionária de todo o sistema desportivo, obviamente.
Gostava que me desse exemplos dos tais imensos prejuízos que a aplicação dos instrumentos de gestão acarretaram para algumas organizações públicas ou do terceiro sector que os passaram a aplicar sem cuidarem da sua contextualização ou adaptação. E se essas dificuldades foram devidas à aplicação dessas lógicas e instrumentos de gestão ou à impossibilidade de os aplicar como devido, muitas vezes por influências políticas ou mesmo manobras político-ideológicas. Mas gostaria de conhecer os exemplos que tem em mente.
Quanto à nova gestão pública é mesmo, como diz, “outra guerra e conversa”, que ainda cá não chegou a meu ver…! Mas que serviu nos EUA no tempo do Presidente Clinton para “Reinventar a Administração Americana” (o Relatório de Base foi publicado há mais de doze anos em Portugal pela Editora Quetzal).
José Pinto Correia
Algumas notas de aprofundamento sobre o que aqui escrevi:
A gestão pública funciona segundo lógicas políticas contraditórias e procura a cada
momento dar resposta à complexidade do desenvolvimento social. Esta complexidade e
racionalidade contraditórias exigem que o sector público actue com uma racionalidade que
transcende o seu fim, sendo organizado com base na uniformidade, impessoalidade, na força
dos procedimentos e no controlo, supõe-se que democrático, dos recursos colectivos. Pelo contrário, nas
empresas a racionalidade está no seu próprio fim, são organizações introvertidas
e baseadas nos interesses próprios, legítimos certamente, mas que não transcendem o seu próprio
âmbito. A diferença principal situa-se nos objectivos e nos valores que configuram a
esfera pública e a esfera privada, respectivamente, o interesse geral e o serviço público e o
interesse particular e a lógica do mercado.
O que afirmei é que as instituições públicas regem-se pela resposta às necessidades colectivas, de certo modo contraditórias, expressas pelos cidadãos, enquanto categoria de direitos e deveres que estrutura as sociedades democráticas, ao passo que as instituições privadas regem-se, predominantemente, pela resposta ao benefício e à rentabilidade particular dessa entidade.
Sendo essenciais as práticas gestionárias no sector público. Nada no texto inicial aponta em contrário. Mas o que afirmei é que convirá não transpor de forma acrítica as formas de gestão empresariais, com uma lógica de racionalidade e de âmbito diferente, para as formas de organização da administração pública, onde valores sociais como legalidade, democracia,
funções sociais, normas integradoras, e o nível de objectivos múltiplos e contraditórios, próprios
do sector público, estão inscritos na lógica da esfera pública de escolha colectiva. A substituição
do conceito de cidadão pela noção de cliente é sintomática das diferenças marcantes entre Estado
e mercado. A noção de cliente, envolta numa simples ideia de troca comercial, contribui para
negligenciar as outras interacções existentes, tais como as trocas solidárias e integradoras, os
ajustes nas relações e assimetrias sociais e, sobretudo, a relação contratual e legitimante em
política. Confundir cidadão com cliente é algo que amiude ocorre com gestores que não têm uma dimensão de serviço público.
Outro aspecto no paradoxo da filosofia que orienta a nova gestão pública é que as formas indirectas e
contratuais da tendência actual de governação, incluindo os mecanismos baseados na autonomia
organizacional ou nas formas de privatização e de liberalização, ao contrário da ideia dominante
de provocar uma diminuição do Estado e da Administração, antes suportam uma tendência para
o aumento da regulamentação normativa e, consequentemente, do controlo pelo Estado, sendo
preocupante que a nova gestão pública, procurando a máxima eficiência, institua maiores
autonomias sem os correspondentes instrumentos de prestação de contas e responsabilização. É neste ponto que existe uma falha de perspectiva a meu ver grave pelos arautos da gestão que nestes dias tem sido bem evidente.
O fracasso, de algumas opções da nova gestão pública nos países
que a iniciaram nos anos 90, revitalizou uma perspectiva que, partilhando com a nova gestão
pública a defesa da eficácia governativa, acentua a questão procedimental e não apenas a
gestionária, recentrando o debate sobre a definição do que é o interesse público e de qual é o
papel do Estado, secundarizando a questão dos instrumentos de gestão, por muito que isto custe a muita gente...
A orientação da gestão
pública seguirá critérios de eficiência, eficácia e efectividade não apenas económica mas também
social.
Em sistemas do tipo “gestão para o bem comum” o sistema é controlado através da sua ligação à
lei, predominando o desempenho dos deveres num contexto em que o sistema jurídico tem
precedência sobre a ordem funcional. O ponto de referência de qualquer processo de
modernização continua a ser o Estado democrático e constitucional, que torna todas as acções
governamentais dependentes dos princípios de justiça social, igualdade, transparência, liberdade
em relação à utilização arbitrária do poder e à corrupção, e neutralidade da administração estatal.
Na administração pública, deve-se dar prioridade ao bem comum na realização dos seus deveres. As
actividades de tipo empresarial dos serviços públicos são sempre, portanto, uma gestão para o
bem comum, a qual está sujeita à prioridade do sistema jurídico.
Nos sistemas do tipo “gestão empresarial”, mais anglo-saxónicos, a noção de gestão empresarial
é dominante, pelo que a administração deve basear-se à partida na gestão e não na lei. Os custos
de uma tal gestão empresarial que aliena o ideal de bem comum, são imensos, como mostram os
exemplos nos EUA, com o aumento da fraude e corrupção, no Reino Unido, com os sucessivos
acidentes ocorridos na empresa de transportes ferroviários, entregue a privados, por falta de
manutenção, ou ainda a re-nacionalização da Air New Zealand, obrigando o Estado a intervir,
pagando 3 vezes o preço pelo qual a vendeu, para salvar a companhia da falência,ou a fuga de prisioneiros de uma prisão de alta segurança na Nova Zelândia na Ilha de Wight em 1995, com gestão privada,
revelam a tremenda complexidade em identificar quem é responsável num sistema de serviço público desenhado no sentido prómercado.
Não se deve esconder que este novo modelo de gestão pública trouxe uma nova dinâmica a uma Administração
voltada para si própria e de costas viradas aos cidadãos, operando no mero
cumprimento de regras e sem preocupação com os custos. Mas também não se deve esconder que é um modelo reducionista que assenta
numa visão individualista e económica das relações Estado/sociedade e peca por enorme
simplismo e excesso de pragmatismo acrítico. E isto não sou eu que o escrevo, mas é suportado por autores como Pollit ou Peters
A gestão do sector público deve lidar com outros valores para além dos de eficiência e
eficácia, valores como a transparência, a equidade e a justiça social. Por isso o conceito de gestão pública se amplia num conceito mais abrangente, ou seja, o de governação, o qual não é
restrito à gestão interna e à organização mas vai mais além, e inclui relações externas entre as
organizações públicas e o ambiente socio-político, tem em conta a complexidade da rede de
políticas públicas, com os seus diversos participantes, públicos, privados, todos com diferentes
objectivos, interesses, estratégias, posições e poderes. Gerir serviços públicos significa
administrar num contexto político e dirigir esforços e competências de forma a maximizar
o interesse colectivo, pelo que se exige uma liderança multifacetada, bem diferente do estilo privado, seja no desporto, na pesca ou na aviação
O Professor José Manuel Meirim apresentou hoje no Público a sua prédica dominical onde desconstroi o modelo vigente de criação legislativa do desporto português.
No desporto tem havido oportunidades pontuais para gestores e juristas, por exemplo, aplicarem os seus conhecimentos mas a realidade não lhes tem sido benévola.
Parece que a gestão melhorará menos com afirmações gerais como a que aqui fazem, do que a indicação das realidades nacionais.
Os artigos do Professor José Manuel Meirim são claros porque se focam "naquilo que eu faço e não naquilo que eu digo".
Quando estamos perante formas de fazer política desportiva volátil, a persistência dos princípios é muito importante.
A formação de gestores de desporto é um nicho de sucesso no mercado do desporto português que está falido.
Anualmente mais algumas centenas de licenciados juntam-se à mão-de-obra existente, competindo em organizações falidas e por lugares onde a pressão da oferta fará baixar o preço da procura de licenciados por exemplo pelo nicho dos empresários dos ginásios.
A vossa profusão de princípios de gestão gerais choca com este mercado de trabalho a que pertencem.
Grandes princípios assentes em pés de barro?
O que é que não está bem no vosso reino da gestão desportiva?
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