Compreender o momento de José Manuel Constantino como Presidente do COP

Publica-se texto de Fernando Tenreiro que muito se agradece.

 

Foi voltada uma página importante do desporto português por escolha democrática bem marcada do colégio eleitoral da principal instituição desportiva nacional, o Comité Olímpico de Portugal.

Ao longo do processo eleitoral as federações rejeitaram os representantes da continuidade e preferiram a alternativa JMC. Esta alternativa não esteve só porque à partida havia outras duas, trabalhando na mesma área dos princípios, uma mais ligada ao núcleo das federações e a outra mais ‘pura’ do ponto de vista de um partido. As duas opções também foram afastadas pelo colégio eleitoral.

Há uma alegoria do cineasta Pasolini, através do western spaghetti, em que o protagonista, o próprio Pasolini, refere que o chefe da quadrilha é aquele que é mais rápido a disparar do que os outros e que em qualquer momento pode deixar de o ser, havendo outro mais lesto.

A dificuldade do desporto português está não só na eleição de líderes adequados à resolução dos desafios mas também na criação de instituições de correcção dos resultados menores surgidos ao longo do tempo. Sem esta última capacidade os resultados menores transformam-se em maiores e também em desfechos de imensa dimensão e as maiores anormalidades tornam-se aceitáveis.

A eleição de José Manuel Constantino, que saúdo inequivocamente, é um desafio para o desporto português na preservação do que de melhor a candidatura vencedora trouxe e é um desafio não menos importante na compreensão do que pode ser feito ainda melhor para bem do desporto português.

Vivemos um momento de esperança face não só aos desafios próprios do desporto português mas também aos desafios ainda maiores que a política e a economia portuguesa têm introduzido no desporto nacional.

Foi muito importante ter sido voltada esta página da história do desporto português.

Por fim, recorde-se o momento da libertação e de chegada ao poder de Nelson Mandela e que hoje sabemos como ele teve o saber de nos anos seguintes contrariar posicionamentos de toda a nação sul-africana, relatados no filme Invictus.

José Manuel Constantino é o protagonista da enorme esperança de um futuro melhor que o desporto português interiorizará neste momento.

Os dilemas do futebol

Texto publicado no Público de 10 de Fevereiro de 2013. 

1. Situemo-nos para além da circunstância nacional.

Os últimos dias ofereceram largos motivos de ponderação para a “governança” (adoro este termo) do futebol.

Sem pretendermos ser exaustivos, mas que para o leitor não perca a memória dos factos e para que os dirigentes atentem nos sinais dos tempos, elenquemos alguns dos mais significativos registos destes dias.

2. A UEFA publicou o seu quinto relatório sobre o licenciamento dos clubes de futebol, abrangendo 670 clubes de 53 federações nacionais, já em ambiente de fair play financeiro, com dados bem preocupantes sobre os problemas financeiros dos clubes.

3. Investigadores da Europol identificaram mais de 380 jogos de futebol manipulados na Europa, incluindo dois encontros da Liga dos Campeões e partidas de qualificação para o Europeu e o Mundial, bem como “jogos de topo nas Ligas europeias”, tendo sido identificadas 425 pessoas, em 15 países (jogadores, dirigentes, árbitros, membros das organizações futebolísticas, etc.).

4. Blatter afirmou: "Estamos a falar de jogos e nos jogos há sempre batota. Nunca deixará de existir."

5. Em França é noticiado o denominado Quatargate, relativo à escolha do país para a realização do Campeonato do Mundo de 2022. A FIFA endereça a denúncia, para investigações, para o seu Comité de Ética.

6. O presidente do Comité de Ética, Mark Pieth, por sua vez, em entrevista a jornal alemão, segundo o noticiado, adiantou que simpatia por ditadores, uma boa dose de sexismo e nenhum desejo de se reformar a sério, fazem parte do ADN da cúpula dirigente do futebol mundial. Ups!

7. É neste contexto que, no passado dia 7, a Comissão Europeia publicitou o estudo sobre os aspectos económicos e jurídicos das transferências de jogadores.

Estamos perante um estudo de fundo a necessitar de leitura atenta e imprescindível para os decisores. Ele termina com a apresentação de 21 propostas de medidas bem concretas, dirigidas às ligas, federações nacionais, UEFA e FIFA, por exemplo. Ele detecta insuficiências jurídicas e formas de controlo.

8.Mas, bem para além das qualidades do estudo, o que deve fazer pensar os dirigentes do futebol é que a União Europeia, mediante a realização destes estudos, não deixa de estar a marcar a sua agenda política no desporto. Ela não se limita, como pode parecer à primeira vista, a potenciar a análise dos problemas. Ela vai como que dirigindo orientações e guidelines ao movimento desportivo, de forma indirecta, é certo, mas que, mais tarde, acabarão por se projectar no juízo que alcançar sobre a dita governança desportiva, sem que seja ainda de desprezar a irradiação desta leitura científica naquilo que podem vir a ser, no futuro, as decisões dos tribunais da União Europeia.

8. É tempo de estudar e de agir.

Vem a minha erudição: o tempo não se ocupa em realizar as nossas esperanças: faz o seu trabalho e voa (Eurípedes). E esta?

Porque entrevistei o Pedro Proença para um livro sobre equipas

Quanto tomei a iniciativa de avançar para um projecto de escrita sobre equipas que apresentam e procuram elevados desempenhos, fruto da formação académica e da experiência profissional a trabalhar com a classe dos árbitros de Futebol das Ligas Profissionais, decidi que poderia ser um excelente contributo estar no meio de alguns presidentes e directores das maiores empresas e organizações em Portugal, pessoas relacionados com o desporto, e em particular, um árbitro. E avancei para Pedro Proença.

Não o conhecia pessoalmente, apenas analisava-o com base na sua tarefa. E avaliando-o do ponto de vista técnico, comportamental e de liderança, apercebi-me que estaria a escolher um dos melhores no desempenho. E como em muitas tarefas, engloba uma vertente muito técnica e outra bastante relacionada com a escuta activa, liderança de vários processos que acontecem ao mesmo tempo, das equipas e da sua equipa. Ao nível do processo de tomada de decisão, arriscaria a dizer, que poucas tarefas como arbitrar um jogo, teriam tantas informações valiosas a quem estuda a compreensão do processo da tomada de decisão colectiva.

Nos últimos dias, Pedro Proença foi escolhido para apitar talvez o segundo jogo de Futebol mais importante de 2012 (provavelmente, a final do Europeu de Futebol será o primeiro). Poderemos colocar as inúmeras contingências que fizeram que o Pedro fosse escolhido. Uma final entre uma equipa alemã e outra inglesa, afastaria sempre árbitros desses países, árbitros que geralmente estão colocados no topo da tabela. Mas mesmo assim, sobrariam italianos, espanhóis, os tais nórdicos que a UEFA tanto gosta, etc. Seria um daqueles sinais que nos deveriam por a pensar…afinal de contas, a UEFA reconheceu um árbitro português para apitar o segundo jogo mais importante das suas competições para este ano.

Mas não…conhecendo a nossa cultura e os agentes desportivos, não me parece que ainda seja desta que a classe dos árbitros irá ter caminho verde para poder desenvolver mais algumas competências que são necessárias para as suas tarefas. Mesmo com os vários erros que vão acontecer sempre.

Nota: É possível verificar no meu perfil o meu clube.  

Desporto Doce - Venha Cá

"Os limites do meu mundo são os limites da minha linguagem"
Wittgenstein

Não se recorda na história moderna deste país um período de crise e austeridade onde os laços de solidariedade entre cidadãos e decisores fosse tão ténue e distanciado. Mesmo numa sociedade de cariz paroquial, no Portugal mais profundo e tradicional onde estão mais vincados estes traços comunitários, as dimensões de análise sociologicamente mais relevantes, tendem a demonstrar, em diversos estudos, um afastamento comprometedor e quebra de confiança, nos eleitos nacionais (algo recorrente), mas também, e mais preocupante, nos eleitos locais.

Ora, num contexto recessivo, marcado pela atomização do individuo e por fugazes relações sociais de cariz instrumental, estamos em crer que a debilitação da democracia representativa, principalmente ao nível local, constitui um obstáculo assinalável para a mobilização cívica da comunidade na sua expressão de democracia participativa, precisamente no momento onde este activismo supostamente deveria ser mais acentuado, responsável e concertado com aqueles que desempenham funções políticas.

Esta concepção, quiçá romântica, da politica, encarnada por lideres de referência num passado não muito distante, como processo de afirmação do bem comum e reforço dos laços de relação entre elite e sociedade, encontra-se manietada por uma reconfiguração do papel da economia e da cultura.

O facto da economia instrumentalizar a politica tem vindo a valorizar uma dimensão da actividade económica propicia à especulação (a maximização de recursos, a eficácia e a eficiência), em relação a uma  outra, que, aliás, está na sua génese etimológica, concretamente a procura de equilíbrio nas trocas, a interdependência e correcção de assimetrias.

A cultura, codificada em apenas mais um bem transacionável entre muitos outros, nos mais variados meios de difusão e comunicação, nas práticas e discursos sociais, nos eventos ou espectáculos, como uma experiência sensorial intensa, mas efémera e de desgaste rápido à semelhança dos seus protagonistas hodiernos, abdica de ser um espaço de liberdade, criatividade, afirmação da autonomia e valorização do individuo, enquanto instrumento essencial para se definir como cidadão.

Ora, o deporto é hoje um produto acabado desta realidade intensa, onde a deriva asséptica do activismo físico bem embrulhado pelo marketing de uma vida activa e salutar o tornam num produto apetecível a um vasto mercado em que o praticante de ontem se transforma no cliente de hoje.

Um produto, que quando apresentado em versão de espectáculo desportivo fideliza espectadores e  representa, segundo dizem, um mercado economicamente relevante para Portugal e para a afirmação do sucesso luso fora de portas, por mais lamentáveis que sejam os episódios em torno dos seus responsáveis e inexplicáveis as suas decisões.

Cliente ou mero espectador, de ambos o desporto se tende a afastar enquanto fenómeno cultural modelador da sua identidade e carácter...

Não espanta pois que quem lidera, nas várias esferas territoriais, se sinta tentado a polvilhar a sua agenda em torno destes produtos, partilhando os seus momentos de maior e melhor esplendor, com a mesma velocidade que se apressa em anunciar a sua preocupação, as medidas políticas de fundo ou o valor da autonomia das instituições quando tal não acontece. Tudo isto, parafraseando a citação do inicio deste texto, com uma linguagem própria de um quadro de referência assaz limitado em pensamento critico.

Quanto mais se confunde o gesto com a gesta, e quem lidera passa pela vida desportiva e associativa sem que esta passe por si, surgindo, aqui e ali, ideias soltas, sem ideais ou ideologia, mais o desporto se assemelha a um bem franqueado em desconto de ocasião num espaço comercial perto de si. 

Vender e promover a importância da comunicação, da gestão de equipas, da dinâmica de grupos e demais estratégias de liderança por aí em voga, só anuncia a campanha e os seus protagonistas. A música de fundo, se o leitor me permite, escolho-a eu.

Até quando ?

Os hábitos de formação dos dirigentes desportivos

No âmbito de um convite para abordar o campo da formação dos dirigentes desportivos em Portugal, deparamo-nos com as dificuldades de captar estatísticas relativamente a esses mesmos hábitos. Não sabemos bem quem são, o que fazem e como o fazem, e que caminhos percorreram até chegar a essas tarefas.

Temos a definição do que pode ser considerado um dirigente desportivo na Lei de Bases, mas não deixa de ser verdade que o mesmo pode encaixar-se na área do voluntariado, profissional, vários cargos e/ou tarefas, não sabendo que tipo de formação ou anos de experiência como ex-atleta, ex-treinador, ex-árbitro, etc., necessita para exercer esses mesmos cargos.

As entidades que regulam a prática desportiva foram debruçando-se sobre as formações para ser treinador, quer seja para escalões de formação quer seja para os práticas mais competitivas/profissionais. Na área da arbitragem, a formação é direccionada e bem dirigida no que concerne à evolução e aos vários escalões existentes. Se o dirigismo assume um papel importante e com bastante peso no resultado final da oferta final do desporto em Portugal seja ao nível da prática desportiva seja ao nível do produto/serviço, não se compreende o 'porquê' de continuarmos a desleixar esse campo, a oferta formativa, as necessidades existentes e captadas.

Com uma simples procura, é possível concluir que a oferta hoje de formação para os cargos de dirigentes é superior. Não apenas a oferta da formação académica, mas também por parte das Autarquias, ex-IDP, Empresas e ONG's. Tem crescido, tem chegado a mais locais, está mais ampla, mas sem qualquer controlo de oferta, qualidade e acima de tudo, das necessidades existentes e dos perfis que nos rodeiam.

Também aqui é preciso ir ao encontro do que já se 'oferece' em outros campos e dividir a formação que é necessária em dois campos (no mínimo):

- Hardskills, onde se encaixa a vertente educacional, académica, experiências como atleta, dirigente, árbitro ou outros cargos. - Softskills, os valores pessoais, as atitudes e os comportamentos relacionados com a escuta activa, saber trabalhar em equipa, compromisso colectivo, liderança, etc.

Não é suficiente aumentar o número de pessoas formadas. A oferta e o seu crescimento deverá considerar as necessidades e o contexto. Responder a questões como os pontos fortes, a melhorar e qual a estratégia global para atingir um objectivo.

A formação de dirigentes deve oferecer uma maior componente e estar cada mais voltada para o saber fazer, diminuir as 'quintas' existentes e conseguir criar uma maior sintonia entre as partes envolvidas no processo, recorrer-se à aprendizagem e à inclusão dos vários elementos na tomada de decisão sobre os conteúdos das formações, visar o compromisso de acção e obtenção dos resultados e proporcionar um processo de reflexão contínuo com o intuito de melhorar em todos os momentos.

Felizmente o dirigismo actual é dedicado, embora isso não seja suficiente, possui pessoas motivadas, mas a pouca formação ou o desalinhamento existente pode em pouco tempo desmotivar e desalinhar as pessoas que ainda se debruçam voluntariamente ou desvirtuar as que em termos profissionais, são dirigentes desportivos.

Por último, quer se goste quer não se goste, conclui-se cada vez mais que são algumas competências não técnicas que vão diferenciando as boas organizações sejam elas focadas em fins lucrativos ou não. Competências que podem ser treinadas, formadas e acima de tudo, porque muitos dos dirigentes as colocaram em prática enquanto atletas, treinadores ou árbitros. Falamos de competências como a liderança, sermos inteligentes em termos emocionais, sabermos comunicar e deixarmos que comuniquem de forma mais clara e concreta, e acima de tudo, o dirigismo ser interdependente de outras áreas do desporto.

Ter ou não ter visão

Os tempos sociais em que vivemos têm gerado e ‘obrigado’ algumas entidades a alterar os seus hábitos diários e operacionais. A forma como algumas organizações desportivas vivem ou viviam, foi-se alterando, umas de forma mais pacífica outras de forma quase abrupta. Para as organizações que tiveram a capacidade de observar e escutar o que estava a acontecer em seu redor, tiveram a perspicácia de conseguir antecipar algumas das alterações sociais, de prática desportiva, medidas governamentais, etc., e com isso, fazer com que a mudança fosse menos penosa e porque não, até criar uma possibilidade de melhorar alguns procedimentos e oferta dos seus serviços.

Estas alterações que individual e colectivamente vamos sentindo, independentemente da organização a que nos referimos, terá maior ou menor lógica consoante estas alterações sejam coerentes com a visão de existência que a organização propriamente dita tem e assume nas suas acções e atitudes diárias.

Uma visão – contextualizando nas organizações – é ter um horizonte de pensamento e estratégia temporal alargado, proporcionando um estado onde se pretende chegar. Permite antecipar, através do que já realizámos, porque o realizámos e onde isso nos pode conduzir. É um cenário que tem a particularidade construtiva e positiva de poder revelar o futuro ideal e desejável onde a organização e os elementos que a constituem pretendem estar.

Perante isto, alguns dos chamados ‘sectores desportivos’ como o desporto para trabalhadores, escolar, federado, etc. foram sofrendo alterações nos últimos anos, umas de forma propositada outras mais impostas.

Já em artigos anteriores defendi que perante algumas ‘questões’ sociais ou de mercado, a fuga para a frente de entidades relacionadas com o desporto como o IDP, INATEL, Autarquias ou Federações, teve como principal defeito o não proteger a visão da razão de existência que faz com que algumas dessas entidades existissem. Seria preferível parar, desconstruir as acções que diariamente regem essas entidades e pensar o que se poderia ou deveria fazer para que a visão se mantivesse exequível e aliciante em termos existenciais e motivacionais.

À resposta que a visão de organização a ou b não tem mais razão de existência, manter a 'fachada' e ir procurando outras formas de entretenimento é adiar a morte lenta das organizações. Tal desaparecimento apenas não acontece porque existem factores (diria) totalmente apoiados em razões não desportivas.

Não sendo apenas um erro das organizações desportivas, ao não investirmos tempo no que poderá ser o futuro a médio-longo prazo, mantêm-se a repetição de erros em detrimento de alguns caprichos. Pensarmos demasiado no futuro enquanto se perde o balão de oxigénio que durante tantos anos fez com que as organizações desportivas tivessem uma razão de existir é desequilibrar a balança estratégica. Até quando se conseguirá viver assim?

Participação olímpica e objectivos desportivos

A preparação desportiva não se faz sem objectivos. E a participação olímpica não é excepção. O contrário, o não haver objectivos desportivos, é que seria de admirar e de censurar. As federações desportivas, os treinadores e os atletas que estão integrados numa participação olímpica definem, por isso, os respectivos objectivos. A natureza desses objectivos é distinta em função do histórico desportivo de cada atleta. É perfeitamente expectável que alguns atletas nacionais e respectivos treinadores preparem essa participação de modo a poderem obter lugares de pódio.
Quem define e quem conhece esses objectivos são as modalidades, os atletas e respectivos treinadores. Os objectivos não são um palpite, uma presunção, nem a manifestação de um desejo. Atentas as circunstâncias concretas são um sentido para qual os atletas se preparam. Se depois, é ou não alcançado é uma outra questão. Em toda a preparação/participação desportivas há objectivos que são alcançados e outros que o não são. E, por vezes, são alcançados objectivos que não foram previstos e outros cuja previsibilidade de acontecer era elevada e afinal não aconteceram. A natureza de uma competição desportiva comporta um certo grau de imprevisibilidade. A única maneira de o evitar é o de não ter objectivos ou, tendo-os, não os divulgar. A primeira solução é inaceitável. A outra só seria aceitável num contexto em que não tivessem em causa razões de afirmação externa em que se depositam expectativas e recursos públicos que não devem ser elencados e afectos a lógicas de preparação desportiva sem objectivos.
Quem deve definir os objectivos de uma participação olímpica? Deverá se o respectivo comité olímpico após trabalhar esses objectivos com as federações das modalidades participantes, desejavelmente num quadro de discussão e avaliação técnicas. A decisão sobre os objectivos desportivos não é uma matéria natureza institucional, no sentido de poder ser uma decisão à revelia das federações desportivas envolvidas. A sua definição, determinação e quantificação não podem ser da responsabilidade de uma instância administrativa. Trata-se de uma matéria do foro técnico e é nesse ambiente que o assunto tem de ser definido. Excluir as modalidades e os técnicos dessa discussão é um absurdo. Não tem qualquer sentido. É não entender o papel dos técnicos e dos atletas Porque são eles que sabem, que conhecem, aquilo para que estão a trabalhar .
Colocar o problema nestes termos é tratar com um mínimo de rigor e objectividade uma qualquer preparação desportiva que visa a participação nuns jogos olímpicos. Sem dramatismos e com algum sentido pedagógico, designadamente explicando junto da opinião pública os objectivos desportivos que se perseguem, mas também o carácter aleatório e de imprevisibilidade que rodeia o seu sucesso desportivo. É preferível esta opção a uma outra em que se arredonda o discurso em termos de objectivos vagos e imprecisos. A primeira é uma atitude responsável. A outra uma demissão de responsabilidades
De resto, se consultarmos programas de preparação desportiva com vista á participação olímpica em outros países, constatamos que existem objectivos, que estão quantificados e que permitem no final, avaliar, se sim, ou não, esses objectivos foram atingidos. Sem queixumes. Com elevação.E sentido de responsabilidade.

Velhos hábitos

Um dos fundamentos da independência de uma organização - neste caso de uma autoridade desportiva - assenta na possibilidade de tomar decisões racionais fundadas em objectivos bem definidos, com vista a promover os interesses da actividade que governa ou regula, em particular dos seus agentes (atletas, técnicos, clubes), sem a intromissão de interesses terceiros nos resultados das suas decisões.

Nem sempre o sucesso nos resultados se encontra de mão dada com a independência - nomeadamente a independência política -, bem pelo contrário. Porém, quando uma organização toma decisões lesivas e se acumulam suspeitas sobre a sua probidade, numa mistura explosiva de incompetência e corrupção, os efeitos são devastadores.

A cronologia recente de acontecimentos durante as eleições para a FIFA espelham este facto, com a exploração mediática dos escândalos de corrupção e compra de votos. A promiscuidade entre politica e desporto é tão velha quanto as normas que a proíbem. Não é pela sua consagração estatutária ou regulamentar, como recentemente se constatou no movimento olímpico português, que usualmente se olvida tal princípio de independência, até ao momento onde os interesses colidem. Várias das grandes organizações desportivas passaram por momentos críticos semelhantes. Os bastidores do poder, no caso concreto da FIFA, encontram-se documentados, provavelmente com o rigor de nenhuma outra instituição federativa internacional, em diversas obras. O jornalista americano Grant Wahl, que assumiu inicialmente a sua candidatura ao cargo de presidente do organismo que superintende o futebol mundial, descreveu, por dentro, o funcionamento de todo o sistema.

Compreende-se e justifica-se o interesse jornalístico, no exercício da sua função de “watchdog” numa sociedade moderna, lamenta-se contudo, salvo raras excepções, que a análise se tenha focado apenas no domínio ético e se tenha afastado de um elemento decisivo que alimentou aquele que pode ser o maior caso de corrupção na história do desporto moderno, concretamente a incapacidade dos quadros dirigentes em adaptarem a governação das suas organizações a uma sociedade globalizada, com os novos desafios políticos, económicos, culturais e sociais que hoje atravessam o desporto, desde a sua vertente profissional até ao mais singelo praticante informal.

Blatter perdeu a face na guerra que comprou com a União Europeia na sua proposta, inviável, da regra “6+5”, tomou posições sexistas e homofóbicas que debilitaram o prestígio da organização que dirige. Foi incapaz de modernizar a estrutura do futebol, compreender os sinais dos tempos, alterar os vícios do seu modelo de gestão ou apresentar uma agenda reformista quando todos os analistas há muito anteviam um desfecho como o sucedido.

Não se liberta tão cedo do libelo de clientelismo político, da teia de pequenos favores em que enredou a FIFA e da falta de cultura democrática na sua liderança, denunciado por grupos influentes que pugnam por uma reforma radical da instituição, ou por entidades representantes dos clubes e patrocinadores que reclamam medidas de fundo.

Para já quais as intenções do novo presidente eleito? Recomendar um político com um passado cristalino (!?) como Kissinger para pôr ordem na casa e contratar um antigo quadro do FBI para investigar as ocorrências… Tudo isto enquanto florescem os casos de viciação de resultados.

Acresce, no caso da FIFA, mas também de outras federações internacionais, que a atribuição da organização dos seus eventos de maior nomeada a economias emergentes e países da antiga esfera soviética, no intuito de abrir novos mercados e, em alguns casos, obter, entre outras garantias, decisões mais céleres devido à falta de escrutínio democrático, acarretou, obviamente, um enfraquecimento dos países ocidentais na cadeia de poder das grandes organizações desportivas e a maior influência de outras latitudes, cujos países não são propriamente o paladino de independência e transparência, como é o caso da Rússia ou do Qatar.

Por outro lado, são ainda os países do chamado mundo ocidental que concentram a maior fonte de receita de patrocínios e direitos de transmissão, essenciais à valorização económica das grandes competições. No caso do futebol, 90% das receitas provêm ainda da Europa. Mas o velho continente não irá acolher as próximas três edições…Ou seja, os elevados volumes de receita poderão vir a ter os dias contados.

Avolumam-se assim os riscos de uma intervenção mais incisiva do poder político, como ocorreu recentemente através do Parlamento Europeu, e pode também repetir-se sempre que a auto-regulação não se realizar através de “princípios de boa governação”, conforme a União Europeia assume no Livro Branco sobre o Desporto.

A propósito de tais princípios, na plêiade de informação que tem vindo a ser produzida no Reino Unido, aproveitando o ensejo da realização dos Jogos Olímpicos para reflectir sobre o futuro do desporto britânico, aqui fica uma aplicação prática e concisa, para adaptar as organizações desportivas e a cultura de quem as dirige a um quadro de governação ao nível das exigências e expectativas que a comunidade nelas deposita.

Sozinho vais mais rápido, em equipa vais mais...

Longe! Li este lema no outro dia. Algo que em poucas palavras resume a razão de estarmos 'perto'. A ideia de se trabalhar em equipa é contagiante, talvez pela moda, pela imagem positiva que passa, mas que esconde as dificuldades de conjugar os inúmeros processos de grupo que compõem as equipas e as diferenciam de grupos ou aglomerados de pessoas.

Possivelmente em Portugal o local onde mais e melhor se trabalha em equipa é no desporto, especificamente, nas equipas desportivas. Mesmo em desportos individuais, em que um conjunto de técnicos trabalha para o objectivo comum, nem que se resuma a um atleta. Infelizmente, com o mediatismo de algumas modalidades desportivas vamos observando que alguns dirigentes desportivos pretendem sempre que o seu objectivo individual esteja à frente do seu grupo e utilizam estes canais como promoção apenas pessoal.

O próprio desporto na parte mais administrativa e de gestão não consegue seguir os exemplos das equipas desportivas e é difícil de perceber o 'porquê' de equipas a desenvolver processos claros e os seus dirigentes desportivos a remarem para locais diferentes, quando não opostos.

Robbins (2001) afirma que 80 % das organizações americanas fazem uso da equipa como forma de desenvolver as suas actividades enquanto na Europa a percentagem ronda os 84 %. Provavelmente o estudo Europeu não incluiu alguns países como Portugal ou então, a média indica-nos que em alguns países a média tem de ser bastante mais alta para compensar os outros valores inferiores em alguns países mais latinos, onde a prática é de uma menor inclusão das pessoas no trabalho desenvolvido e onde o compromisso entre as tarefas e as pessoas é baixo. As recentes formas como alguns assuntos têm sido debatidos, ou reformulando, como essa informação chega até ao público pelos meios de comunicação, faz-nos pressupor que se de democracia mas algumas entidades estão longe de praticar.

O desporto em Portugal – se for possível denominar todo um movimento desportivo em redor de algo semelhante a um sistema – podia e devia ser o sistema ou área social onde menos deveríamos observar comportamentos egoístas, desalinhamento, falta de comunicação e incapacidade para lidar com conflitos.

Mais na modalidade de Futebol, é verdade, resta saber se apenas por ter mais notoriedade, mas sendo um ‘mal’ transversal no desporto, assistimos a corridas tresloucadas de dirigentes em fuga para atingirem vitórias pessoais. Aqui fica a minha dúvida se conseguem ir mais rápido e se para algum lugar.

Um voto que perante alguns desafios a curto prazo, os dirigentes possam aproveitar os momentos mais complexos e dar um passo sustentável em frente. Para que nada possa voltar atrás e muitas vezes, mais atrás do que se estava.

Clubes desportivos centenários (II)

A caminho de mais uma consulta médica, desta vez própria para mulheres de meia idade, recebi uma "dica" vinda deste blog (por falar em mulheres, se tiverem um tempinho e se quiserem leiam esta entrevista).

Vai daí, porque há vozes, pedidos, entre outras coisas, que não podemos deixar de considerar quando estimamos as pessoas amigas, hoje pouco escreverei acerca dos clubes desportivos centenários, apenas agradecerei os comentários do meu último texto e direi o seguinte:

i. A história do associativismo em Portugal, e particularmente do associativismo desportivo, está longe de estar escrita e finalizada. Por isso, fiquei grata pelas mensagens dos Profs. João Boaventura e Monge da Silva, pois através delas facultaram-me informação preciosa (ou, como me escreveu o primeiro, conhecimento que é ou deve ser universal) relativamente ao associativismo e aos clubes. Oxalá seja eu capaz de lhe dar o devido proveito e seguimento!

ii. É bom, muito bom, termos amigos e amigas e sobretudo daqueles/as que são para siempre. Tentarei, na medida do que me for possivel, retribuir siempre (ou pelos menos na maior parte das vezes...)! É igualmente congratulante termos bons/boas estudantes! Naturalmente, o contrário é uma grande tristeza e desânimo.

iii. Discordo em absoluto com o Luís Leite, quer quando invoca um dos grandes problemas do desporto português (a excessiva futebolização do país e a importância dada pela Administração Pública a esta modalidade profissional), quer quando escreve "Pobre Nação sem futuro!" . Pode ser que um dia destes nos vejamos, como aconteceu perto de Évora, e possamos falar disso.

iv. Gosto de ser Professora, apesar de já ter tido (e em parte continuar a ter) outras funções, profissões e missões! Por isso acredito nos jovens e ainda acredito em Portugal, apesar de também por cá, em muitas circunstâncias e lugares sermos comandados e rodeados por loucos. Mas para estes assuntos a imprensa portuguesa reserva pouco ou nenhum espaço.

v. "Fecharei para balanço durante o mês de março." A não ser que motivos supervenientes reclamem a minha pessoa/escrita, o que sinceramente dúvido, pois moro num País calmo ou sereno demais e à beira mar plantado.

Clubes desportivos centenários

Há muito boa, e má, gente na nossa sociedade que gosta de escrever acerca do que não sabe, falar do que nunca viu ou viveu, julgar sem qualquer competência, evidência ou provas das factualidades, criticar sem conhecimento de causa e efeito, enfim...uns pobres de espírito mas pretensos ricos ou novos ricos do saber.
Uns têm de ganhar dinheiro, outros de fazer fretes e outros, ainda que sejam honestos intelectualmente, “não sabem da poda”, como dizem vulgarmente os sábios agricultores e jardineiros. Contudo, parecem, tal a (pseudo)firmeza da escrita, da fala, ou do julgamento, os deuses da verdade absoluta.

Porém, tal face como a face de Janus, há ainda, e continuará a haver (estou certa disso, pois não acredito nas “gerações rasca”), pessoas que escrevem, falam, julgam, criticam, ouvem e observam, com muita propriedade, dignidade e assertividade. Raros ou poucos são, infelizmente, os que o fazem no mundinho do desporto português.

Vem isto a talho de foice das realidades desportivas de importância capital para o desenvolvimento do desporto nacional, os clubes desportivos centenários. E claro está, terei de evocar dois dos clubes que melhor conheço e nos quais tive a honra de ser praticante desportiva treinadora e até dirigente, o Académico Futebol Clube e o Clube Fluvial Portuense , estes sim “os meus clubes”!
Celebrar e comemorar cem anos, como o último destes clubes já o fez (CFP,1876-2011) e como o AFC o está a fazer presentemente é, efectivamente, recordar, celebrar e eternizar muita vida!!

Será que quem assume responsabilidades neste país nas “infindas e variadas instâncias do poder” sabe a dimensão e o significado do trabalho destes e de muitos outros clubes nacionais? Saberão as repercussões que estes clubes e o desporto que lá se praticou e pratica tiveram, têm e terão na vida de um povo?

Ainda sou uma mulher de média idade, como um médico espanhol me apelidou há uns tempos, mas, apesar de optimista, já sou muito céptica relativamente a muita coisa da vida. Não tanto como a minha querida mãe, que aos seus 82 anos muitas vezes me diz: filha “não pode a cadela com tanto cachorro”, filha “em casa onde não há pão, todos ralham e ninguém tem razão”, etc, etc...
E como esta mulher sábia me põe sempre a pensar, de facto, será que Portugal, este país falido, insolvente, não terá de mudar, ou melhor, só começará a mudar quando todos aqueles que há anos e anos usufruem e pactuam com as maiores folestrias e mordomias, políticas, administrativas, financeiras, desportivas, logísticas e por aí fora, prescindam ou lhes seja vedada essa realidade e canalizem um pouco dos poucos recursos que temos para o desporto? Digo, para o desporto! Para a vida em comunidade, para o associativismo, para a solidariedade, para o companheirismo, para o rendimento, para a superação, para o cumprimento de objectivos, para... e não pararia hoje, mas o tempo e o espaço, também neste blog, são bens escassos.

Finalizo, questionando e recomendando: será que alguém poderá se atrever a trabalhar num determinado sector social sem perceber a sua raiz, o seu contexto e o seu fundamento? Quem quiser, na verdade exercer funções no desporto, seja de jornalista, crítico, jurista, comentador, economista, sociólogo, psicólogo, professor, fisioterapeuta, médico, fisiologista, entre tantas e tantas outras, comece por estudar, pesquisar acerca do desporto, da sua história, dos seus valores, da sua importância e então, depois dedique-se à sua lavra e faça o seu melhor. Quem quiser um Portugal melhor para os seus filhos e vindouros, poupe, trabalhe e seja feliz com os parcos recursos que temos, mas com a maravilha do território e do povo que somos, também com e através do desporto.

Bem hajam, o CFP, o AFC e demais clubes desportivos, centenários ou não!

Estado, Governo e FPF: Ensaio de entendimento "in Profundis" Parte I

Mais um texto de José Pinto Correia que a Colectividade Desportiva agradece.

“A sociedade portuguesa projecta o que não é, para não ter de reconhecer o que é” (Joaquim Aguiar, “Fim das Ilusões, Ilusões do Fim: 1985-2005”)

Aquilo a que se tem vindo a assistir em Portugal nas relações entre o Governo e o Estado, de um lado, e a Federação Portuguesa de Futebol (FPF), do outro, ininterruptamente desde há dois anos, na sequência da publicação da nova legislação sobre as federações desportivas, tem de ser entendido à luz da substância que determina a organização da vida institucional, económica, social e cultural da sociedade portuguesa.

Vejamos então um pouco mais aprofundadamente o entendimento que pode estar subjacente em toda esta luta incessante e por vezes quase inexplicável, movendo actores dos mais poderosos e diversos em vários níveis e instâncias, que tem vindo a ser travada em torno da nova orgânica estatutária da FPF.

Max Weber distinguia três formas de dominação e de configuração do poder político: a forma burocrático-racional, a forma carismática e a forma patrimonialista.

O patrimonialismo tradicionalmente “significa, antes do mais, que os postos governamentais se originam na administração da casa do rei. (…) O rei concede privilégios na base das obrigações que impõe (…) Os funcionários, por sua vez, consideram o seu trabalho de administração para o rei como um serviço pessoal baseado nos seus deveres de obediência e de respeito” (citado, em adaptação do original de Reinhard Bendix “Max Weber – An Intellectual Biography”, por Joaquim Aguiar).

No patrimonialismo existe um centro de poder habitado por elites centrais e uma rede de dependências ou de relações clientelares, os denominados centros patrimoniais, que dão a correspondente estruturação à configuração económica, social e regional. No patrimonialismo impera uma “estruturação política de relações clientelares, de dependências recíprocas, de redes de interesses e de fidelidades obtidas em função de contrapartidas, de garantias de protecção e de satisfação de expectativas distributivas”.

A sociedade portuguesa é ainda hoje uma sociedade de tipo maioritariamente patrimonialista, mais exactamente neopatrimonialista, na qual o outrora papel determinante do suserano foi substituído pelo moderno do Estado. Neste tipo de dominância sociopolítica não imperam as relações burocrático-racionais, nem as exigências do tratamento indiferenciado, e as estruturas de poder são frágeis e baseadas em lógicas “ad hoc” de favorecimentos particulares e de gestão administrativa pouco independente e profissionalizada. Os respectivos centros de poder e patrimoniais estabelecem uma configuração piramidal com as elites centrais a acumularem os factores e sinais básicos do poder e a estabelecerem o predomínio das relações de tipo clientelar e a formação de grupos corporativos. “A estruturação do neopatrimonialismo estabelece uma hierarquização em pirâmide, mas em cada nível de estruturação reproduz-se a mesma articulação entre elites centrais e periferias sociais, unidas por uma relação de dependência recíproca”.

Os tipos de políticas que as sociedades patrimonialistas desenvolvem tendem a ser paternalistas, distributivas, acumulativas (concentração do poder no centro) e extractivas (de colheita de impostos), onde o poder central do Estado exerce uma absoluta predominância, acumula parte substancial dos recursos da sociedade e fica com o dever de satisfazer parcela substancial das respectivas necessidades.

O Estado é o soberano todo-poderoso, detentor de um poder centralizado, organizador das relações de dependência dos circuitos distributivos e que determina as legitimidades e os mecanismos de satisfação das necessidades sociais. Predominam as orientações particulares (opostas às de generalidade do tipo da dominação racional-burocráticas) e tendem a solucionar-se as pretensões dos grupos mais próximos do poder ou de quem os agentes do poder estejam mais dependentes.

O Estado assume como se referiu um predomínio essencial na formação das estruturas sociais, económicas e culturais, e constitui-se num pólo inquestionável de referência para todas as agregações periféricas de actores. Toda a sociedade olha para o Estado, reverencia o seu poder inigualável, e as respectivas clientelas e corporações de interesses transmitem-lhes as suas expectativas e necessidades. Por isso não é de estranhar que “Na forma de dominação patrimonialista, o excesso de centralização de poderes, de recursos e de funções no Estado conduz a uma sobrecarga de pressões e de solicitações por parte dos grupos sociais organizados, passando-se da regulação horizontal para uma relação vertical onde ficará a perder quem não expressar com mais insistência os seus interesses”.

E fora do Estado central, nas organizações e centros patrimoniais dependentes do poder central máximo, tudo se organiza e legitima com as mesmas lógicas e colusões de interesses e particularismos – com o mesmo clientelismo e favoritismos personalizados, portanto.

Neste tipo de dominação patrimonialista “Estabelece-se uma relação de circularidade entre duas estruturas frágeis, a do poder e a dos centros patrimoniais, onde nenhuma delas se pode autonomizar da outra”. Nem as periferias patrimoniais podem afastar-se do poder central, nem este último tem interesses em que aquelas dele se afastem; e isto tanto em matéria de recursos como de doutrina/ideologia. Se o centro for passivo do ponto de vista da produção de quadros de referência ideológicos, também os centros patrimoniais dependentes o serão, tanto objectivamente como por táctica de sobrevivência das suas bases de relações de dependência recíproca.

Por isso mesmo, o potencial modernizador das estruturas patrimonialistas é muito fraco e as narrativas que estruturam e orientam o poder e os centros patrimoniais são incipientes, evoluem dificilmente, tendem a reproduzir-se longamente, e são genericamente insusceptíveis de se recriarem. Vulgarmente acontecerá, por consequência, inexistirem quadros estratégicos de orientação política e eles provavelmente nunca vão transparecer e emergir nos respectivos meandros de poder central e nos centros patrimoniais que daquele são necessariamente dependentes.

Não podem esperar-se grandes exercícios de discussão e de elaboração doutrinários ou ideológicos de mudança e renovação do tecido sociopolítico, porque por via de regra o potencial de modernização e mudança é muito deficiente. Por isso mesmo, “Em geral, este sistema de políticas e de racionalidades produz nas sociedades neopatrimonialistas estratégias de fraco potencial modernizador”.

No sistema patrimonialista as “estruturas institucionais são fracas (acumulam poder, mas a necessidade de gerir equilíbrios limita o uso desses poderes) e frágeis (o estatuto de cooptados de muitos dos seus elementos e o seu envolvimento nas relações de conflitualidade das elites centrais limitam o espaço de manobra autónomo)”. Existem, assim, tendências de conservadorismo e de inacção que vão perpetuando as estruturas básicas patrimonialistas e os seus principais actores. Nem as lideranças se renovam facilmente, pelo contrário tendem a manter-se longamente no poder dos centros patrimoniais dependentes do poder central (vide Estado), nem se apoiam em quadros de referência estratégica que possibilitem desenvolvimentos prospectivos e sensíveis.

(A Continuar)

O FMI e a FIFA

Ao primeiro olhar o (tão famigerado) FMI e a FIFA nada não têm de comum. Mesmo num país como o nosso, onde o Futebol concentra quase todas as atenções possíveis, os últimos tempos têm atribuído a um organismo como o FMI um tempo de antena nada normal para Portugal, sem querer enveredar pela sua necessidade de intervenção ou não.

Observando o problema económico-financeiro que o país atravessa, muitos são os que defendem a entrada daquele organismo em Portugal como a única forma de clarificar a situação bem como uniformizar os procedimentos para Portugal poder ir a algum lado.

Se analisarmos o momento que Portugal atravessa actualmente (ou que se arrasta há demasiado tempo...) ao nível do Futebol e da sua Federação, quase nos sentimos tentados a igualar o papel que a FIFA poderia ter no 'nosso' Futebol com o do FMI nas 'nossas' finanças. A problemática do Futebol em Portugal revela-se quase exclusivamente ao nível dos dirigentes que nele habitam. Tomara que o nível do dirigismo em Portugal e no Futebol tivesse ao nível dos atletas e treinadores que se produzem e brilham por esse mundo fora.

O constante adiamento da aprovação de uns novos estatutos da FPF. A perda do estatuto de utilidade pública da FPF que a impede a diversos actos, excepto ter a presença constante dos dirigentes máximos do desporto e do Governo de Portugal quando os momentos são demasiados expostos promocionalmente. As ameaças dos 'ses' e das figuras quase zangadas nos programas televisivos que nos tentam convencer que de facto poderão existir sanções para a FPF e os seus associados se rapidamente não resolverem as suas problemáticas, leva-nos a questionar se apenas a intervenção da tão poderosa FIFA em Portugal pode de facto abanar as maiores instâncias nacionais ao nível dessa modalidade.

Não se coloca qualquer tipo de ajuizamento positivo à FIFA, até porque alguns dos seus últimos apontamentos têm sido retrógrados e tudo menos conciliadores para o futuro. Mas sabemos que uma intervenção menos simpática em Portugal daquela entidade iria impedir que num intervalo de tempo a FPF ficasse sem grandes hipóteses de produzir receitas pelas não participações nas provas internacionais ou provavelmente, a perda dos seus patrocinadores mais emblemáticos e poderosos.

Dado que apenas uma consequência a este nível pode mexer com os poderes instituídos, parece que se 'exige' à FIFA que venha a Portugal dar uns 'pontapés na bola', porque de outra forma, através do bom senso ou da formação, os dirigentes nunca irão abrir mão dos direitos adquiridos e permitidos ao longo das últimas décadas.

Um compromisso de todos?

Não sei se é ter receio de compromissos ou não, mas gostamos pouco de estar comprometidos com o quer que seja: pessoas, resultados, objectivos, etc. Por outro lado, devemos ter a noção que apenas comprometendo as pessoas com outras pessoas (mesmo abordando apenas a questão profissional) podemos alcançar resultados, objectivos, fins! Existe um equilibrio entre não querer estar e querer estar comprometido. Os perigos de não comprometermos as pessoas com os nossos objectivos, resultados, ambientes é bem superior ao comprometer.

Comprometendo, existe uma percentagem mais elevada dos meus passarem a ser meus e deles. Nossos! Quem não sabe o que se passa, a razão para que estão a trabalhar ou esforça faz com que não seja prioritário, crie desinteresse, não dê o extra-mile e coloque outros factores à frente dessas funções que atribuem. Para além…de não saber, especular.

Uma simples alteração na abordagem modifica quase exponencialmente a atitude e comportamento do outro. Para melhor. Sabermos para onde se dirige ou queremos que se dirija o barco é mais do que suficiente para: criar trocas de ideias e quem sabe criação de mais valor, mesmo que exista discórdia existe por algo em concreto e não do desconhecido, existe um mapa e bússola, existe um reconhecimento com algo. Algo mais do que suficiente para altera a abordagem de quem quer alcançar um objectivo e necessita de outros para os alcançar.

Afirma-se que a cultura está a mudar de uma economia Keynesiana, (top-down) em que o Estado "toma conta" de nós para uma economia Schumpeteriana, (bottom-up) assente na inovação produzida pela pessoa incluindo outras nos seus objectivos e projectos. Não sei onde encaixar a estratégia do sistema desportivo em Portugal, mas poucos sabem se existe e qual é a estratégia em prática para o desporto, bem como o que se pretende e onde queremos estar daqui a uns anos. Para quem anda em micro e macro sistemas desportivos, não consegue com a necessária certeza saber se o que faz se insere ou não num objectivo global. Ou consegue-se?

O individual e o colectivo

Algumas modalidades desportivas, pelas suas características e 'catalogação' de modalidade individual, vivem o treino com o desafio de - isoladamente, quando os há - inserir objectivos de equipa na modalidade em que a prática é quase sempre individual na competição.

Atletas que são treinados e 'formatados' a valores individuais e de um momento para o outro, a obtenção do objectivo passa a incluir uma equipa, um conjunto de colegas durante a competição propriamente dita. A tal questão de correr unicamente só ou estar numa competição onde se inserem também valores e comportamentos relacionados com uma equipa que apenas existe durante a competição e depois volta à 'normalidade'.

Poderíamos saltar quantas vezes as necessárias para a analogia entre o exemplo anterior e o mundo das organizações, onde damos preferência a valores organizacionais e profissionais relacionados com os aspectos individuais e depois, como fosse simples, mudar-se o chip para algo colectivo e em grupo.

Os treinadores trabalham atletas de forma a que os mesmos sejam fortes mental, física e tecnicamente e a conquistarem os seus objectivos de forma quase 'só' quando estão em competição. Em outras situações a confrontarem-se com um problema de alinhamento quando tentam explicar aos mesmos atletas que nesta competição, para a vencerem terão de trabalhar em equipa, puxar uns pelos outros.

Não se trata de nenhuma crítica ao nível competitivo das modalidades, antes, uma reflexão sobre a dificuldade do próprio treinador alterar o seu discurso e alinhar as formas metodológicas e processuais para conseguir aumentar o rendimento dos atletas, quer quando competem de forma individual, quer quando a sua modalidade 'oferece' a via colectiva.

Ao nível das organizações, mesmo as desportivas, essa necessidade de alinhamento é tudo menos empática. Não existe qualquer sentimento e preocupação relacionada com o ajustar do discurso e das mensagens a um melhor resultado final colectivo.

As dinâmicas geralmente são sempre as mesmas, apenas condicionadas se são comunicadas para uma pessoa só ou a um conjunto. No desporto, apesar de existir a dificuldade, a empatia e necessidade criam nos treinadores uma tentativa e esforço de mesmo em pouco tempo fazer com que os seus atletas entendam que o seu resultado individual depende sempre de um colectivo.

O desporto, que tem muita a ensinar às organizações, independentemente das suas dimensões, podia começar a catalogar os ensinamentos às organizações. Este era um deles.

O mapa e o território

"O mapa não é o território".

Escutei esta frase no âmbito de uma formação que abordava a gestão de conflitos, expectativas, aspectos relacionados com a liderança, gestão de pessoas, etc. Para além de um problema de visão e missão da grande maioria das entidades públicas e também privadas no nosso País, que acaba por alinhar o próprio País numa caminhada sem objectivos ou indicadores, observamos que a busca de uma posição de liderança ou coordenação altera quase sempre as bases identitárias das pessoas, que de alguma forma, buscam um mapa ou título que as torne 'mais importantes'.

Na verdade, sabemos que o mapa que é entregue às pessoas, independentemente do cargo ou posição hierárquica que possuem, quase nunca bate 100% com o real território em que essas pessoas lidam. A não percepção de da distinção do mapa e território continua a ser deturpada por questões de formação de base e bom senso.

Observamos o sistema desportivo com um conjunto de princípios bastante válidos ao nível da competição propriamente dita, formação, treino, interacção ao nível dos atletas, treinadores, etc., e tudo se esfuma quase por magia a partir do momento em que essas mesmas pessoas enveredam pela parte de gestão, administração, coordenação mais administrativa/avaliação das Federações, Institutos, Associações, etc.

Tal fenómeno contribuiu para uma decalage ao nível dos resultados, principalmente se os soubermos diferenciar e segmentar o mérito: o que pertence por trabalho 'apenas' da parte técnica do treino, competição, formação, etc.; e aquela que advém 'apenas' do trabalho desenvolvido pelos dirigentes dessas mesmas entidades.

Questionar porque um treinador apela à justiça, alinhamento dos seus atletas, repetição no treino, procura dos 'experts' para as suas tarefas, comunicação frontal, desenvolvimento das competências dos seus atletas e, transferido para uma posição mais fora do terreno, assume comportamentos que contrariam os que antes aplicava para a obtenção...dos melhores resultados.

A não obtenção dos melhores resultados por falta ou recusa de procedimentos que fomentam a concretização dos objectivos, propiciam o estado a que o desporto (e não só) português chegou. A recusa de existir uma estratégia comum, nem que fosse ao nível das associações de uma federação! De uma visão alinhada pelo Estado, descentralizada pelas autarquias, federações, associações, etc.

A necessidade da existência de muitos pequenos mapas para incluírem todos os favores, que na realidades se reflectem em territórios sobrepostos, mal definidos, funções repetidas por duas, três ou mais entidades, visões que são incoerentes com as suas práticas, fazem com que hoje (fenómeno que sempre foi existindo, mas hoje agrava-se) não se deva apenas falar de poucas verbas, mas de verbas mal atribuídas e para os mesmos acontecimentos e, pior do que tudo, potencia que entidades se repitam na sua natureza e sejam adversárias e estejam explicitamente numa competição.

Utilidade das organizações desportivas

Os tempos correm e os recursos - especialmente os financeiros e económicos - começam cada vez mais a diminuir. Face a estas dificuldades, para além das que sempre existiram como a falta de orientação estratégica ou até existencial, para lá dos recursos humanos descontextualizados, e outro tipo de dificuldades, a temática da razão de existência de inúmeras entidades desportivas (e não só, atenção) volta a ter uma razão de existir.

Observamos os seus papéis sociais e desportivos, comparamos planos, acções, movimentos, estratégias, cruzamos informação, focamo-nos nas pessoas e não nos seus propósitos, escondemos informação e distribuímos um mapa pensando que tal significa o seu território. Sempre foi tempo de pensar a distribuição de funções, tarefas e razões de (in)existência dos Institutos, Fundações, Confederações, Comités, Associações, etc.

A identidade das organizações reúne vários itens: cultura de acção, história, visão, missão, procedimentos e valores de actuação. Os tempos modernos e as suas 'regras' de actuação convidam as organizações a alterarem procedimentos, formas de estar e viver. Convidam ou forçam, a mudança torna-se um sinal natural e/ou de segmentação. Será desta que alguém de direito (e deveres) se debruçará para a não convergência de todas as organizações desportivas em prol de uma só estratégia?

Deveremos continuar a multiplicar papéis, subverter o papel dessas mesmas organizações, competir entre elas para os mesmos fins? Gastar e investir recursos para os mesmos fins, com tanta tarefa que vai a meio ou nunca foi mesmo iniciada? Não seria mais simples, entre todos, federações e associações incluídas, decidir quem ficaria com o papel formativo, do associativismo, coordenação do desporto autárquico, competitivo, representações internacionais, diálogo com as federações, conselhos que não se atropelem, focar as populações especiais, etc?

Observar a forma como o desporto em outros países está distribuído e organizado seria um bom exercício. Existem exemplos para quase todos os gostos, e mesmo um País como Itália, que pode ser sempre 'acusado' de possuir também os nossos hábitos latinos, está organizado de uma forma bem mais realista e operacional, em que pelo menos, existe uma entidade que implícita ou explicitamente, assume a coordenação e a última tomada de decisão.

Em Portugal, tal como as várias intervenções que são feitas - por exemplo - nos passeios da rua, uma vez para a electricidade, outra vez para a água, outra para a Zon ou a Meo, etc, mas nunca ao mesmo tempo para se poder distribuir as tarefas pelo tempo e proporcionar sempre tarefas aos trabalhadores, mesmo que isso implique a destruição do passeio vezes sem conta. O sistema desportivo é semelhante, proporciona e cria as mesmas tarefas e funções multiplicadas por diversos, para sustentar verbas a serem gastas por diferentes territórios pessoais e egos.

A contra-dependência das entidades

(Interdependência é um conceito que rege as relações entre os indivíduos onde, um único indivíduo é capaz de, através de seus actos, causar efeitos positivos e/ou negativos, em toda a sociedade. Ao mesmo tempo, esse mesmo indivíduo, por sua vez, é influenciado pelo todo.

Ao pensar no imenso impacto que pequenos gestos podem causar, chega-se à conclusão de que cada pequeno acto é importante. Essa é a relação de interdependência: a consciência de que o todo depende de um único indivíduo. E cada indivíduo depende do todo para existir. Sendo assim podemos dizer: a interdependência pode ser compreendida em termos da mútua dependência que existe entre as partes e o todo. Sem as partes, não pode haver o todo e, sem o todo, o conceito de parte não tem sentido. A ideia de todo implica partes, mas cada uma dessas partes precisa ser considerada como um todo composto de suas próprias partes.)

O ciclo de dependência nas equipas e organizações apresenta teoricamente 4 fases: Inicia-se com a fase de sermos 'dependentes', passado algum tempo chegamos à fase da 'contra-dependência' e posteriormente, atingimos (?) à independência. A 4.ª fase e última fase e mais desejada, é a interdependência. Fase que muitas organizações não chegam (provocando grandes obstáculos aos seus elementos constituintes) a atingir, quer por factores intrínsecos quer por factores colectivos e extrínsecos.

O que se constata nos organismos, quer estejamos a falar de uma organização constituída por 50 elementos, quer estejamos a falar de um sistema que agrega 50 federações, empresas, organismos, é que a relação das entidades usualmente tem uma duração de estabilidade curta e que estranhamente estabiliza na 2.ª fase e fica por aí, salvo muitíssimas raras excepções.

Observar a forma como as diversas entidades, por exemplo, que compõem um organismo desportivo que congrega várias Federações. Ou uma Federação que congrega várias Associações ou Clubes, é perceber como funcionam as pessoas numa organização, numa primeira instância, a ‘luta’ pela sua identidade, pelo seu espaço, e após tudo isso, um possível alinhamento colectivo, quer com os outros parceiros quer com a entidade principal que concentra as Federações, Associações ou Clubes.

A incapacidade de um IDP ou outra entidade que de alguma forma deveria concentrar esforços, interesses e um alinhamento de uma grande maioria dos seus membros é uma das principais razões para a inexistência de uma estratégia em que os membros se identificam e estejam dispostos a embarcar nos seus desafios e objectivos.

A liderança de pessoas ou entidades, passa para além das fases do ciclo de dependência pelas fases de construção de uma equipa, e aqui, é notório, e diversas vezes assumido no blog, nos comentários, na imprensa, na bibliografia, como um factor a ultrapassar para que de uma vez por todas, se consiga ter uma linha orientadora, com o compromisso de (quase) todos e assumida como um objectivo desafiante, exequível e para embarcar no mesmo.

Iremos mais uma vez aguardar, tentando perceber quando e como é que as ‘umbrellas’ conseguirão alinhar um conjunto de membros, todos eles com os seus interesses, objectivos individuais, bússolas, faróis, valores estratégicos e operacionais, etc. Não é fácil, principalmente num País onde quase todas as pirâmides de prática desportiva, organizações e procedimentos estão subvertidos ou desproporcionados relativamente à realidade dos outros países europeus.

Amor à camisola

As expressões “extra-mile” ou “I always go the extra mile” são geralmente utilizadas para caracterizar os colaboradores que ‘vestem a camisola’ da organização onde estão inseridos, seja profissionalmente seja de uma forma voluntária.

A falta de visão e missão nas organizações ou na ‘umbrella’ – nome atribuída à entidade em alguns países que supervisionam todas as restantes – leva claramente à indefinição na tomada de decisão indo de encontro a um qualquer objectivo estratégico ou operacional previamente definido.

Não existem muitas formas de analisar ou avaliar o 'amor à camisola' das pessoas perante as organizações ou projectos. Alguns tópicos são transversais nessa mesma averiguação:

. identificarem-se com a visão e missão da organização ou projecto;
. proactividade;
. identificarem-se com os valores e objectivos;
. a liderança e que estilo mais apregoa à existência dessa cultura de provocar e estimular mais 'extra-miles';
. e o mais importante para vestir a camisola na minha empresa, se é quem lidera (personalidade, carácter), a tarefa que desempenho (objectivos a alcançar), a equipa (processos de grupo) ou o contexto (realidade em que se insere).

A falta de uma definição, um goal totalmente definido e assumido por todos como de...todos, faz com que toda uma missão se vá 'definhando' no caminho até atingir o seu goal. O compromisso de todos não implica que concordem...mas o aceitem como seu. Para além dos tópicos que referi, a falta de bom senso de quem (supostamente) lidera afecta em muito o 'amor à camisola' das pessoas ou colaboradores.

Todos os dias somos confrontados com a falta de bom senso, quer em termos de gestão quer em termos de consequências das acções. Constantemente estas decisões apelam à nossa capacidade de suportar o ego em função das prioridades das organizações e de causas sociais, desportivas, organizacionais, laborais, etc.

"No more extra-miles" é o que se vai vendo por aí. Reacções que as pessoas tomam face ao apelo das organizações e dos seus gestores/líderes a mais esforços e sacrifícios dos seus colaboradores recebendo em troca decisões que têm de tudo menos a sagacidade de quem deve liderar: foco nas pessoas que lidera e não o seu ego. Aos nossos líderes ou gestores ou outro nome que lhes queiram atribuir, para o bem da nossa causa, a nossa organização, o nosso País...pensem mais no core business e nas pessoas.

Formação vs Realidade

Quase todos nós já passámos pela experiência de participar numa formação sobre comportamentos, processos ou atitudes relacionadas com o nosso local ou equipas de trabalho, gostar, superar as expectativas, alterar alguns pensamentos pré-concebidos, voltar para a nossa organização, e mais dia, menos dia, tudo voltar ao que era.

As formações podem ser um motivo de preocupação mesmo quando correm bem. Parece contraditório, mas não o é! A expectativa que se cria nos colaboradores pode catapultar para níveis superiores de exigência e a posterior constatação que a incapacidade de mudança por parte da organização para outros patamares dificilmente se concretizará.

Das primeiras vezes que tive oportunidade de participar enquanto formando em acções relacionadas com a mudança, coaching de equipas, liderança visionária e reconhecida, facilitação de processos, etc., ouvia com alguma frequência no efeito ‘foguete’. A formação corria bem, o formando apercebia-se das vantagens de alterar as suas atitudes e comportamentos, determinava-se em mudar, chegava à sua organização e dava de ‘caras’ com chefias que não estavam receptivos a tais comportamentos ou alterações na forma de trabalho. O efeito passa rapidamente e apenas brilha por momentos.

De uma forma transversal, e não querendo colocar qualquer culpa ‘apenas’ nas directorias ou chefias de algo, reconhecidamente, existe por vezes um tampão de boas intenções na mudança de processos, proactividade, empreendorismo por parte dos seus colaboradores. Se por um lado proporcionará mais ideias, mais-valia, possivelmente mais produtividade, o outro lado ‘obrigará’ a um acompanhamento por parte de quem chefia em termos de capacidade de inovação, liderança, descentralização e o lidar com a falta de confiança quando se observa que alguém pode acrescentar mais valor numa determinada área técnica.

O mercado e o sistema das organizações desportivas não são excepção e se retirarmos uma percentagem muito mínima, são muitos os exemplos de organizações (federações, clubes, associações, autarquias, institutos, etc.) em que quem lidera não possui pelo menos a capacidade de reconhecer quem pode melhorar, escolher experts nas áreas sem que isso signifique que o seu papel deixou de ter a importância que ele necessita, rodear-se de espírito crítico e inovador e não apenas de ‘yes man’. Algo assim facilitava e muito o aparecimento de mais e melhores projectos para alterar a actual situação que o sistema desportivo apresenta.

Falta uma visão, faltam valores, falta liderança, exige-se sem se criar condições para tal, formam-se técnicos (mal?) mas não se dão oportunidades para actuarem. Dia após dia (e apenas naquilo que vai aparecendo na imprensa desportiva) consegue-se coleccionar casos atrás de casos. Nas federações, associações, autarquias ou institutos vemos um agarrar ao lugar independentemente da estratégia que apresentam (?) ou dos seus objectivos relacionados com a organização. Como se costuma dizer ‘apenas somos uma mais-valia quando nos desprendemos do nosso ego’. Ficamos a aguardar.